电商下乡：点线面(2)

上午9点，赵晓东坐在电脑前打开日日顺海尔旗舰店页面，支付了3天前预购空调的尾款。就在页面弹出支付成功的时候，葛春国和搭档已经到达赵晓东所住的阳光香蜜湖小区。收到信息提示后，司机把车停靠在9号楼楼下，葛春国扛起空调，搭档拿着工具箱，走进电梯上楼入户安装。

3小时极速购，重建了一套新的供应体系——当用户付订金之后，用户订单进入供应链计划，工厂将订单分配到车小微平台，7月19日支付尾款前产品已经在用户家周围，3小时内通过车小微送达用户家中。

用户下单车小微送达，是日日顺实现“人车店库”的最理想状态。日日顺重新整合了原有线下零售商、服务商、物流仓库成立合资公司，使割裂的销售、配送安装和售后环节组合在一起，保证产品在最后一公里能够高效交接。“这样一来，不再是一个环节向下一环节交接，而是所有的资源合力直面用户需求。”日日顺胶州车小微项目负责人陈光伟说。

一开始，包括陈光伟在内的很多人都认为新模式很简单。“把原有物流配送体系和服务体系对接起来，物流车去提货然后服务人员跟上配送，整个流程就跑起来了。真正开始试点才发现，这是一个新的管理命题。”

最早的试验田是在青岛胶州市，1市13个镇，订单分散、配送安装成本高，符合海尔测试新项目先难后易的条件。

2013年6月，负责人陈光伟带着项目组对整个胶州地区做了试点调研，他做出基本判断：当地有一家物流服务公司，一个4300平方米的仓库，19个服务营销网点，服务网络完善；海尔产品的销量在当地整个家电市场份额占比是第一位的，一天订单量淡季70多单，旺季有200多单，有业务基数来判断新服务模式支撑能力。

按照海尔惯例，每一次变革都会召集相关利共体（利益共同体的简称，由海尔内部的自主经营体和外部的供应商、合作方等利益相关方共同组成）竞单。陈光伟的项目组根据2012年和2013年的销量增幅、日均订单量以及订单分散程度等数据，把胶州市场规划成19个营销网络，至少配备19辆服务车。

企划完成后，胶州项目组就召集了当地所有海尔客户开项目发布会，当时在胶州确认了4家股东，一家是做售前销售，一家既有门店又有售后配送，还有2家专注做售后服务。这4家公司不需要再分别租库房，产品统一放在4300平方米的仓库里，再把整个售后服务的业务放进合资公司，分别签订仓储合同和配送合同，然后车小微运营就可以正式开始了。

差异化竞争，日日顺的三年规划

就在葛春国为赵晓东安装空调的同时，广州市致诚贸易发展有限公司总经理彭永清正在等待第一单生意上门。在距广州市中心约1小时车程的广州市增城区新塘镇，他拥有一家面积约2000平方米的两层门店——新智华电器广场。站在店门口，就可以看到不同品牌的冰箱、洗衣机，拐角展示墙上挂满各品牌最新款智能电视机，而厨卫及小家电都被安置在二楼。这样的动线设计，与消费习惯的变化关系微妙。

“电商对实体零售店冲击很大，尤其是小家电类产品的销售量已经非常少了。但需要安装对售后服务要求高的大件家电，网络客户还是很容易被转化。”

彭永清说，“放在显眼处，让他们进门就能体验，付款就能安排送货和安装，有任何问题随时可以找到我们的售后。”彭永清的行业经验大多与海尔相关。1996年，他成为海尔在广州市增城区的代理商，海尔推广专卖店业态的时候，又成为当地第一批开起专卖店的客户。现在，除了新智华电器广场，他在增城区还拥有一家800平方米的海尔专卖店。

最近，他在店里安装了拉卡拉便民服务终端，在休息区增设净水饮水系列产品体验，这是吸引人流并产生消费转化的尝试。但这还不足以消除他的焦虑，“顾客都在门店比较线上线下价格差异，传统渠道商的空间被挤压得很严重，像我们这种规模不大的公司在转型面前进退两难。”

在彭永清看来，大件家电能够实现网络用户转向线下的原因在于，产品高度依赖售后服务，而在三、四线城市及乡镇级网购市场，配送、安装以及专业维修服务水平还远远满足不了网购人群对用户体验的要求。

奥维咨询(AVC)“大数据解决方案——用户洞察暨评价指数报告”显示，以空调产品为例，以差评率作为评价指标，用户对空调的差评率在10%左右，低于家电行业整体水平；其中用户更加重视产品的安装和物流配送，比例高达38.8%和33.4%；而在产品安装中用户对于安装费用和安装态度的差评又是最高的，前者的差评率达到17.4%。

这正是日日顺所看重的差异化竞争点——利用原有深入三、四线城市及县乡的渠道优势，重塑一套大件商品物流体系，补位送装一体的最后一公里配送服务。“在线下、线上购买，包括京东在大件商品最后一公里的配送和安装服务上都还是存在用户体验的断点，很多三、四级城市送不到，送到以后还要预约品牌商等待上门安装，导致整个下单购买后等待过长，网购体验比起小件产品有很大差距。”海尔集团1169自有渠道战略企划经营体长姜思敏说。

竞争还在继续。“三、四线城市将成为大家电网购新的增长点，而这部分客户的消费理念、订单分布、服务需求等都将是一个全新的挑战。我们会继续拓展配送范围，加快渠道下沉，加快进入三、四线城市。”京东物流相关负责人在对《商业周刊/中文版》的邮件回复中表示。目前，京东在1300多个城市提供大家电配送服务，其中，在这些城市的主要城区已实现211、次日达配送服务。

去年8月，陈光伟去广州考察专卖店，选一些适合加入日日顺平台的合作伙伴，最终确定彭永清的门店成为最后一公里配送点。“我们在增城区的专卖店属于广州郊区，同时靠近周边乡镇，属于日日顺想要的配送位置，市区内天猫、京东等平台的自有物流都已经覆盖了。”彭永清也认为，如果发展顺利，日日顺模式能够帮助他建立起除零售门店之外的另一桩生意。

彭永清并非完全没有顾虑。“方向我很认同，但进行了操作流程和成本的测算之后，我认为这个项目在前期经营是赚不到钱的，甚至可能有所亏损。后来，日日顺决定在正常配送安装费用之外，按照服务质量测算给送装公司一定补贴。”

一家门店、配送车队、售后服务三大环节，致诚贸易都已具备，彭永清找来长期合作的维修公司成立了送装合资公司，并在2013年10月完成注册。以往致诚贸易的两家门店都有配送、上门安装服务，现在送装公司承接日日顺分流的网络订单，并重新整合售后服务达成同步送装。目前，合资公司有一个独立团队，1位总经理、4名物流信息员、物流主管、售后主管以及8辆送装一体的服务车，他们要接受为期3个月的考查，按照用户评价对送装服务进行评级，任何一个环节不达标就淘汰出局。

在不参股的情况下，海尔要迅速植入日日顺送装管理模式、信息模式以及商业模式，并保证服务质量和效率，必须建立淘汰机制，也要平衡推广速度。

“我们没有现成的教科书，是按一定节奏逐步在全国网点进行试点，不断总结经验，形成基本体系之后再加快服务速度。”陈光伟说，日日顺定了三年规划，三年要做到2000例，逐步普及到全国所有的县。