它曾是洗衣机第一品牌 一度起死回生仍难逃被卖身(3)

　　陈荣珍：我们“卖”的价钱比最初的“企业市值”将近翻了4倍，一下子拿了很多钱过来。我们转头和日本三洋合作，成立荣事达三洋电器有限公司，它的厂房都是我们盖成后租赁给它，在此基础上双方注入资金建这个工厂。在当时资金竞争比较激烈的情况下，如果还依赖银行，风险会比较大，而且高负债率企业在银行会很快失去融资信誉。

　　不出意外，争议也纷至沓来——荣事达到底姓“公”还是姓“私”？1998年，漩涡之中的陈荣珍与时任安徽省轻工业部副部长杜长棣接受《中国经营报》采访，荣事达“摇钱术”的秘诀，浮出水面……

　　为别人做嫁衣，心里总不是滋味，1992年，陈荣珍走上自主品牌之路，与香港丰事达投资有限公司创立“荣事达”，他也多了个绰号——荣老板。两年后，洗衣机厂完成股份制改革。

　　刚开始，大家认识也不是很清楚，对公有制和民营资本合作有疑惑，我们按邓小平理论办事：发展是硬道理。干起来再说。

　　在荣事达，美国人的工资一定要比我低，你在我的企业里打工，工资比董事长还高，合理吗？我的责任大还是你的责任大？一定要把老外的观念改变过来，按照我们的工资标准发薪，嫌低你总部给补，我们处于主导地位，我们责任大。

　　主持人：很多企业合资是被动的，让外商控制。荣事达则是主动和外商合资，这里面既要有发展前景，又得有实力，还得靠个人能力。

　　荣事达成功的经验，就是老板把这块公有制的资本，看成自有资本一样，把荣事达的产品看得比（私营）家庭作坊式的产品还重要，集团的制约机制、激励机制都公开化，做到“阳光下的效益，阳光下的分配”。

　　新婚前两年，荣事达洗衣机形势一片大好，美泰克坐享渔翁之利。但到了1998年10月，荣事达冰箱面世，在海尔等品牌的强势狙击下铩羽而归。

　　但中场换人也挽回不了败局，2002年，荣事达和美泰克“婚姻破裂”，美方退股离去。退出的股份要转卖给谁？“岳母”合肥市政府和陈荣珍意见不一。当年7月7日，陈荣珍和美菱电器创始人张巨声，双双被合肥市政府宣布退休。

　　陈荣珍还是个出色的资本操盘手，俄罗斯《真理报》称他是“资本运作的艺术家”。在他手下，荣事达的公司资本呈几何级数扩张，对外资、民间资本都开放怀抱。

　　为谁打工？

　　杜长棣：在竞争中求得平衡，不是平衡了再竞争。

　　杜长棣：我觉得，当前企业改革遇到一个最棘手的问题，也就是在建立社会主义市场经济的框架中没有完全搞清楚的一件事，生产要素市场化的问题。生产要素，目前来讲最主要的是投资。

　　2009年起，荣事达集团旗下的国有产权纷纷转让。到了2011年，荣事达集团已徒有空壳，终被注销。

　　陈荣珍也被称为家电行业“第一经理人”，接连提出“红地毯”服务、“和商”理论。国家领导人视察荣事达工厂时问，为何荣事达如此畅销，陈荣珍狡黠地回答：“我们的洗衣机，大波轮大得出奇，新水流引导市场潮流！” 

　　陈荣珍：咱们现在的国有企业成立控股公司，下面再搞一个上市公司，把上市公司的困难全都放在控股公司里，把上市公司包装得很好看。现在的企业家，他应该既是一个实业家，又是一个融资家、一个经营家。有的企业上市就是为了筹资，但把这笔钱往哪儿投，他不清楚。

　　他说，退休后，一切就翻篇了。

　　碎片化的品牌管理，让“荣事达”成了“不合格名单”里的常客；品牌号召力持续下降，连最得意的洗衣机产品，市场占有率都没能挤进全国前十。

　　杜长棣：“十五大”以后观念发生很大转变，其它资本的引入源源不断。荣事达吸收外商投资是本着“利益均沾，风险共担”的原则。以自己的存量资产去吸引外商的增量资产，不仅仅吸引了资本，也吸引了国外的先进技术和管理经验。

　　编者按

　　我认为荣事达和私人资本的嫁接，也是公有制的一种结合。1993年小平同志南巡就提出：姓资姓社的问题不要争了。公有制是个框，什么经济形式都可以拿到这个范围里面来，不要搞“地盘论”，“总量说”，关键是看控制力。不管吸引多少外资，不管吸引多少民营资本，荣事达还是公有制，这个主体是不会变的。我认为既可以做到不犯法也可以做到不犯傻，还可以做到不争论。

　　所以这一步 “出让资产，赢来三洋”是很重要的。吸引三洋进来，再加上荣事达的自我发展，企业生产量上去了，连续三年全国第一。正因为连续三年全国第一的信誉资本，我们才可能第三步与美商合资，这次合作美方拿了8000多万美元过来。

　　在中国的金融机制还不很健全的情况下，发展还要看企业的自有资金。荣事达的合作伙伴都是跨国公司，都是搞实业的。他们最大的特点，是自身积累发展起来的，并不急功近利。

　　杜长棣：有一个现象：就是企业上市筹集资金以后的投资方向是一个“可批性”研究而不是可行性研究的问题。简直是在开玩笑！有的企业上市以后拿到股市资金不敢动，结果放在银行吃利息。这样搞怎么提高企业经营业绩？怎么对股民负责？

　　陈荣珍：中国应该尽量符合世界经济一体化的趋势，必须与国际接轨。我们的会计审计都是由外资会计事务所、审计事务所来作的，来不得半点虚假，不像我们有的企业，赢利藏一点，亏损也藏一点。

　　回过头来看，荣事达起步很低，通过资本积累的几步棋一走，我们的企业不但生产工艺装备水平提高了，产品开发水平提高了，人员管理水平提高了，内部的积累、约束机制也在提高。

　　杜长棣：民营企业合资是为了增值，但外资（尤其是跨国公司）都有经营战略目标，特别是市场目标。

　　陈荣珍：与民营企业合资也会有压力，但和外商不一样。

　　主持人：我想吸收民营企业资金有另外一个好处，你和外商合资总有一种压力，提防外方将来可能要增资，可能要吞并，但吸收民营企业不存在这种压力。

　　主持人：这次荣事达不仅没犯傻，而且创出了一种新的模式。

　　80岁的陈荣珍不问世事很久了。他住在合肥一栋居民楼里，垂钓，带孙子，摆弄花草，做一桌好菜，日子波澜不惊地过去。只有在接受采访时，创办荣事达时的波光，才会在他的言语中粼粼浮跃。

　　陈荣珍：我们是在生产规模发展到某一阶段以及整个大社会的资金环境下作出的选择。最早是拿银行的钱，当时的市场处在短缺经济时代，只要项目选得准，迅速形成规模，产品获利能力强，几乎可以忽略贷款的风险。

　　主持人：您指的是以固定资产306万抵押借贷2700万的时候吗？

　　陈荣珍：各地政府都在敦促企业筹划上市，上市公司对社会是要承担责任的。你要对投资者负责，让他获利。由于各种证券法律不健全，我们的股市是一个政府行为和企业行为交叉在一起的市场，这种行为会对股民、对社会产生动荡，这是我的看法。

　　退休的陈荣珍偶尔还会被买走产权的企业邀请回去参观，忆往昔峥嵘岁月稠，只是不再指点江山。

　　主持人：陈总，您能否对这些年荣事达一系列融资动作，融资的对象，当时特定的历史环境以及企业初衷进行简单的分析？

　　荣事达是集体企业，所以对国家没有依赖性，必须靠自己，必须解决投资主体多元化的问题。它恰恰就在这个问题上成功了。我认为这种成功对总结过去企业的经验和企业未来的走向很有意义。

　　荣事达不管怎么样，总保持自己的一块，中美合资一块，和三洋合资一块，荣事达自身一块，“三足鼎立”，外方要增资我们相应的也可以等额增资。我们内部运用这种对立，运用好了对我们非常有利。

　　荣事达和美国美泰克“结婚”后，并没有陈荣珍所幻想的那么甜蜜。这场“跨国婚姻”不过两年，就爆发危机。

　　主持人：过去有个老板和我讲，上市公司的老板就像玻璃缸里的鱼，大家都看着你。但我们国家好像不是这样。

　　民营企业的机制有一些国营企业没有的优点。你看他的车间、设备干干净净；工人是月薪制，多劳多得；总经理、副总经理都是聘用的；经营权和决策权分开，在这种机制下企业可以搞得更活。我们下一步还要开发公司，这是一条探索性、开拓性的道路。

　　陈荣珍：我和他对半。

　　陈荣珍：不是。49.5%对49.5%。另外1%的股份是香港爱瑞公司。我从与日本合资的教训中总结出，三方合资要比两方合资好。这里面就有一个利益趋动、一个平衡问题。虽然香港公司的股权不大，但开会他要来。为什么股权结构一定要多元化？两个摊和三个摊不一样，三个摊和五个摊又不一样，在经营决策上，在处理内部事务等方面的处理方法都有变化。

　　本系列文章编选于1997年——2003年《中国经营报》“与老板对话”栏目

　　不犯法，不犯傻