它曾是洗衣机第一品牌 一度起死回生仍难逃被卖身(2)

　　美国美泰克、日本三洋进行财务监督和提出各种管理要求，至于具体的经营问题他不管，美方在中国的员工长住的就两三个。再一点，解决合资企业中外方雇员的地位问题，有些合资企业按照国外的标准给外方员工发工资，经常拿100多万年薪的工资。

　　导读

　　主持人：荣事达这么长时间以来都是把投资放在一个大环境里运作的，这和咱们很多企业不同。外方可能是一种全球战略，中方就考虑眼前这一点。

　　企业家是实业家 融资家 经营家

　　要法治不要人治

　　这种做法在当时引起了很大争议，但一方面，拿存量资产换取资金能谋求更大的发展；另一方面，只有在资产获利能力最强的时候才能卖个好价钱。

　　陈荣珍：不用占51%。我和日本合资虽然只占45%，但我是大股东。所谓控股，并不是51%就是控股，问题在于在股东里面你占的股最大。你的控制力表明你第一。

　　陈荣珍：30%左右。韩国企业虽然规模很大，但它管理也很差，可以向银行赖账，资产负债率在300%以上，这样的企业如果在国内非破产不可。

　　这一点很多企业做不到。他能这么做，一是靠企业的经营业绩；二是靠老板的信誉，归根结底就是把企业的有形资产和无形资产组合到最佳状态，而不是把破烂摊子甩给另一个企业。国有资产的流失，就是在盘活存量问题上越盘越死。

　　杜长棣：从银行贷款，一是企业使用上会不负责任；二是往往用不正之风解决问题。但从一个私人老板手里拿2000万，就不是靠关系能解决的了。他需要的是实实在在的效益。

　　当然，我们既要利用外资，也要防范风险。搞合资，不要一锅端，有多少钱一股脑都放进去。中方要占一个控制地位，一定要做到平等获利风险共担。不管是任何一家世界上的大企业，我们都是平等的投资人。

　　1999年下半年，亏损出现，美泰克坐不住了。美方连番空降管理层和技术人员，甚至把陈荣珍逼下合资公司董事长的“宝座”。

　　各算各的账 

　　根本原因是什么？我认为除了激励机制、约束机制不完善之外，更重要的是生产要素市场化的问题没解决，国企吊死在银行一棵树上。国际上通行的融资手段不低于200种，我们为什么只盯着银行、股市不放呢？

　　之后，洗衣机厂从日本引进最先进的双桶洗衣机生产设备，开始生产大波轮新水流双桶洗衣机。由于品牌缺乏号召力，陈荣珍决定“借船出海”——替上海“水仙”牌贴牌生产，大获成功。

　　本期对话嘉宾

　　政府应该建立一种向企业倾斜的制度，企业想干的事情，一旦论证可行就全力支持他，市长要出政绩，企业要出效益，社会要求发展，三者应该统一起来。

　　所以我们感到压力很大。不管来自何方的资金，只要进到我们手里，就要让它增值、获利，做不到这一点你的股权结构就可能会变化。

　　后记

　　陈荣珍 杜长棣

　　虽然产品销得很好，但家电是劳动和资金密集的产业，除了技术领先之外，还要有资金做后盾，有一定市场和生产规模。荣事达的第二步，是把存量资本盘活。当无形资产不拿到市场上交换的时候一分钱不值，所以我们主动出让股份给港商。

　　主持人为《中国经营报》记者 贺力

　　杜长棣：荣事达还有一个特点，就是它和别人合资的时候绝不丧失控制权。

　　主持人：政府一直致力吸纳社会上的“游资”，几次降息想激活消费市场，把银行储蓄变成社会性投资，但没成想激活了股市。

　　陈荣珍：和合作伙伴的关系是有进有让，该进则进，该让则让。我和三洋合作有个特点：它是四方投资， 有四个公司，看起来好像日本合作方很多，实际上他们都站在各自公司立场上，这样对三洋就是一种制约。在董事会他们也吵，我作为董事长最后还得来协调。

　　陈荣珍：控制有多方面的原因。它对你的信任度是至关重要的，这就要求你的管理能力、管理水平相当高。如果管不好，人家就要来管。在合资过程中，由于经营不善，股份结构发生变化的例子在我们国内有很多。所以在合资合作成功以后，关键是把企业运行好，赢得投资方的信赖。

　　而我们既有信誉资本又有实际资本，无形资产盘活了。无形资产不交换永远藏在账面底下，变不成钱。基于与日本、美国合作成功的经验，现在掉过头来吸纳民营资本。与姜茹（注：民营房地产商）合作更重要的意义是他一进来，带动很多民营企业家都来找我，谈新的合作项目。荣事达的融资面拓宽，对发展非常有利。

责任编辑：吴金明