它曾是洗衣机第一品牌，一度起死回生，仍难逃“卖身”命运

　　“与老板对话”栏目

　　编者按

　　中国改革开放的40年，也是中国企业和中国商业重生、复兴的40年。《中国经营报》作为诞生于1985年的一张商业纸媒，几乎全程伴生于中国企业和中国商业的这一伟大复兴历程。“与老板对话”栏目从创办以来，一直是《中国经营报》的拳头栏目，它生动记录了各个历史时期企业家的睿智、困惑和期望。我们在此节选了1997年至2003年之间的该栏目文章，以“对话1998”、“营销英雄”、“千禧商战”三个主题，力图为读者再现刚刚跨进市场经济时中国企业的生存状态和成长脉络。我们发现，20年前中国企业家们提出的许多问题，到现在仍在寻找答案。我们希望这些原生态的困惑和疑问，能够为今天的企业家和市场研究者提供饮水之源。我们更希望以这组历史性的对话，开启我们纪念改革开放40周年的宏大篇章。

　　本期对话嘉宾

　　陈荣珍 杜长棣

陈荣珍，1936年生于安徽肥东，“荣事达”品牌创始人。

　　导读

　　80岁的陈荣珍不问世事很久了。他住在合肥一栋居民楼里，垂钓，带孙子，摆弄花草，做一桌好菜，日子波澜不惊地过去。只有在接受采访时，创办荣事达时的波光，才会在他的言语中粼粼浮跃。

　　1986年，陈荣珍临危受命，担任合肥市洗衣机厂厂长。彼时的洗衣机厂生产的“百花”牌洗衣机存货大量积压，欠银行一屁股债，所有资产加起来仅306万。陈荣珍孤注一掷，将306万全部抵押，换来2700万的贷款，解决了燃眉之急。

　　之后，洗衣机厂从日本引进最先进的双桶洗衣机生产设备，开始生产大波轮新水流双桶洗衣机。由于品牌缺乏号召力，陈荣珍决定“借船出海”——替上海“水仙”牌贴牌生产，大获成功。

　　为别人做嫁衣，心里总不是滋味，1992年，陈荣珍走上自主品牌之路，与香港丰事达投资有限公司创立“荣事达”，他也多了个绰号——荣老板。两年后，洗衣机厂完成股份制改革。

　　当时，荣事达在4个地区7座城市展开试点销售，4个月内在8座城市连开8场促销新闻发布会，广告语“荣事达，时代潮”妇孺皆知。1995年到1998年，荣事达洗衣机产销量蝉联全国第一，占领国内洗衣机市场的半壁江山。

　　陈荣珍也被称为家电行业“第一经理人”，接连提出“红地毯”服务、“和商”理论。国家领导人视察荣事达工厂时问，为何荣事达如此畅销，陈荣珍狡黠地回答：“我们的洗衣机，大波轮大得出奇，新水流引导市场潮流！”

　　陈荣珍还是个出色的资本操盘手，俄罗斯《真理报》称他是“资本运作的艺术家”。在他手下，荣事达的公司资本呈几何级数扩张，对外资、民间资本都开放怀抱。

　　不出意外，争议也纷至沓来——荣事达到底姓“公”还是姓“私”？1998年，漩涡之中的陈荣珍与时任安徽省轻工业部副部长杜长棣接受《中国经营报》采访，荣事达“摇钱术”的秘诀，浮出水面……

主持人为《中国经营报》记者 贺力

　　要法治不要人治

　　主持人：前不久，荣事达吸收民营企业2000万资金的事在业内引起非常大的反响。陈总也一直强调此次吸收“外资”的最根本目的是倡导一种新的融资模式。近些年，荣事达三次“融资”扩容都取得了意想不到的效果，今天想请两位就企业融资问题发表各自的看法。

　　杜长棣：我觉得，当前企业改革遇到一个最棘手的问题，也就是在建立社会主义市场经济的框架中没有完全搞清楚的一件事，生产要素市场化的问题。生产要素，目前来讲最主要的是投资。

　　国企老板概括国企困难的时候最时髦的一句话就是：资金短缺。解决方法除了银行借贷就是争着上市、包装。国有企业投资主体的单一化、模糊化导致了企业不负责任。不少进行优化资本结构试点的城市，企业破产都是跟银行赖账，导致银行产生大量的不良资产。

　　根本原因是什么？我认为除了激励机制、约束机制不完善之外，更重要的是生产要素市场化的问题没解决，国企吊死在银行一棵树上。国际上通行的融资手段不低于200种，我们为什么只盯着银行、股市不放呢？

　　荣事达的成功经验，除了它的人才素质、管理素质、产品开发素质、市场超前意识外，它有意和无意地比较早做到了生产要素市场化。

　　荣事达是集体企业，所以对国家没有依赖性，必须靠自己，必须解决投资主体多元化的问题。它恰恰就在这个问题上成功了。我认为这种成功对总结过去企业的经验和企业未来的走向很有意义。

　　主持人：陈总，您能否对这些年荣事达一系列融资动作，融资的对象，当时特定的历史环境以及企业初衷进行简单的分析？

　　陈荣珍：我们是在生产规模发展到某一阶段以及整个大社会的资金环境下作出的选择。最早是拿银行的钱，当时的市场处在短缺经济时代，只要项目选得准，迅速形成规模，产品获利能力强，几乎可以忽略贷款的风险。

　　主持人：您指的是以固定资产306万抵押借贷2700万的时候吗？

　　陈荣珍：对，这一步很快完成了荣事达起步阶段资本积累的过程，是荣事达发展中很关键的一步。渡过这个阶段后，企业资本积累达到一定规模，资产特别是净资产的获利能力比较强的时候，就要考虑下一步怎么融资发展的问题，小富即安不行。

　　虽然产品销得很好，但家电是劳动和资金密集的产业，除了技术领先之外，还要有资金做后盾，有一定市场和生产规模。荣事达的第二步，是把存量资本盘活。当无形资产不拿到市场上交换的时候一分钱不值，所以我们主动出让股份给港商。

　　这种做法在当时引起了很大争议，但一方面，拿存量资产换取资金能谋求更大的发展；另一方面，只有在资产获利能力最强的时候才能卖个好价钱。

　　主持人：目前，企业兼并都是在各种债务、不良资产把企业拖得不行了的时候廉价“卖身投靠”，这时候不用说无形资产，固定资产也不可能卖出好价钱。

　　陈荣珍：我们“卖”的价钱比最初的“企业市值”将近翻了4倍，一下子拿了很多钱过来。我们转头和日本三洋合作，成立荣事达三洋电器有限公司，它的厂房都是我们盖成后租赁给它，在此基础上双方注入资金建这个工厂。在当时资金竞争比较激烈的情况下，如果还依赖银行，风险会比较大，而且高负债率企业在银行会很快失去融资信誉。

　　所以这一步 “出让资产，赢来三洋”是很重要的。吸引三洋进来，再加上荣事达的自我发展，企业生产量上去了，连续三年全国第一。正因为连续三年全国第一的信誉资本，我们才可能第三步与美商合资，这次合作美方拿了8000多万美元过来。

　　而我们既有信誉资本又有实际资本，无形资产盘活了。无形资产不交换永远藏在账面底下，变不成钱。基于与日本、美国合作成功的经验，现在掉过头来吸纳民营资本。与姜茹（注：民营房地产商）合作更重要的意义是他一进来，带动很多民营企业家都来找我，谈新的合作项目。荣事达的融资面拓宽，对发展非常有利。

　　回过头来看，荣事达起步很低，通过资本积累的几步棋一走，我们的企业不但生产工艺装备水平提高了，产品开发水平提高了，人员管理水平提高了，内部的积累、约束机制也在提高。