杉杉郑永刚：职业企业家的常青之路(3)

上世纪80年代后半期和90年代初，中国曾经把“继续增强企业特别是国营大中型企业的活力”看作“深化经济体制改革的中心环节”，为此呼唤过“职业企业家”阶层的出现。在当时的背景下，职业企业家被认为是“具备经营管理能力、从事创造性劳动的专业人才”，他们“把创立、经营、发展企业作为毕生的事业、奋斗目标和一种终身职业”。

这就是价值的作用。一旦真正创造出来，就有了某种不可替代性。

1985年，二十七八岁的郑永刚从县外贸部门被派到鄞县棉纺厂当厂长，厂里很困难。而郑永刚干了三年，年年成为纺织部的“行业先进”。

从服装年代的改制上市，到今天通过“股权联邦制”形成多产业、多板块、共创共享的产业聚合平台，杉杉的内涵和外延已经发生了很大变化。这个过程，生动地诠释了一个道理，“制度就是最大的生产力”。

90年代初杉杉专卖店

在技术方面，杉杉拥有1个国家级技术中心(正极)，2个省级企业技术中心(负极和电解液)以及2个博士工作站(正极和负极)，多次参与国家标准的制订，拥有200多项技术专利。杉杉与华为、LG等也在开展技术的跨界合作，杉杉与华为共同发布的快充技术，是目前世界最快的充电技术，充电5分钟可通话10个小时。

对于杉杉科技，郑永刚的角色也不是具体管理者，而是投资决策者和制度设计师。当科学家和工程师、技术人员纷纷加盟杉杉科技后，除了战略规划和资金供给，他又给自己多了一个任务，就是当好“后勤部长”。

郑永刚的这个说法，和19世纪法国经济学家萨伊(J.B.Say)对企业家的定义很近似。萨伊说：“企业家能够把经济资源从生产率较低和产量较小的领域，转移到生产率较高和产量较大的领域。”

蚂蚁趴在地上看到一粒米，这是一个二维平面世界。人用筷子把米夹起来，就变成了有高度的三维世界。郑永刚说，企业家就是那个动筷子的人，他通过调整资源配置的方法，看到新的空间，把企业带到新的高度。企业家要参与竞争，更要超越竞争，也就是从同质化的红海中跳出来，走自己独特的路。

郑永刚为什么总是能“跳出企业做企业”、做出不一样的境界呢?他说：“因为我不是泡在车间，困在办公室里，天天批文件。企业是千万人的企业，人人都有他的定位，每个人都要吃一碗饭，要是你把别人的饭给吃了，别人很饿，你也会撑得受不了。”

当别人处于生产形态的时候，郑永刚探索的是经营形态和品牌形态；当别人专注于企业形态的时候，郑永刚探索的是机制形态、价值形态和平台形态。杉杉是一个成功的企业，更是在不同产业里孕育出一批批成功企业的丛林。郑永刚的标本意义不在于他是历经三十多年而屹立不倒的常青树，更在于他是创造环境的园艺师。

“这方面我们已经做了不少事情，还在布局更多。我是宁波人，包玉刚也好，邵逸夫也好，宁波企业家基本都是往这条路走。给孩子们留下的肯定是小头，大头回馈社会。其实花钱比赚钱更难，每一分钱要花到刀刃上。”

郑永刚说：“巴顿曾说‘战争是地狱，但我喜欢战争’，地狱是苦难，为什么喜欢？因为其中有让人喜乐之处。我觉得‘运筹帷幄之间，决胜千里之外’，做好战略决策，就是喜乐的来源。”

杉杉旅游——交河故城

“真正说起来，我干的就是一件事，原来工厂是生产型的，我把它变成经营型的，用‘经营’理念去做企业。”当时所谓“经营”，就是大胆到新疆等地采购棉花。原料地新疆的棉花和生产地宁波的棉花价格，差价很大。能采购到便宜的原材料，立即就获得了竞争优势。

郑永刚解决了制度问题，解决了后勤问题，也就从根本上解决了人的问题。

杉杉负极cms项目一期投产典礼 杉杉材料第一个工厂

无论在棉纺服装还是在新材料领域，郑永刚都做到了行业翘楚，有的是通过经营创新，有的是通过技术创新，有的是通过组织创新，目的都是一个，就是提升企业价值，提升企业对于社会的存在价值。

郑永刚认为，社会稳定是经济发展的最重要资本，没有稳定，谁都别想致富。“中国这几十年有一个稳定的环境，相当于每个商人、企业家都拿到了一笔资本，这种资本不是钱，但是比钱更重要。为什么要回报社会，因为社会已经给过你‘资本’。很多人认为，我有本事就赚钱了，其实到了一定境界，他会开始思考社会的问题，人的问题，也会回归自然状态。身边有很多保镖，做人并不舒服。到家鞋子一甩，脚靠在沙发上，这才是你的本性。我希望自己有一天，戴着斗笠，穿着蓑衣，在钱塘江边钓鱼，当‘世外高人’。”

改变了维度，企业就能跳出来，走出去，走上去。

当杉杉西服风靡市场，别的企业纷纷仿效杉杉的“经营”、“品牌”、“营销”之道时，郑永刚关注的焦点则转移到体制机制上。他推动杉杉改制，1992年组建股份制公司，1994年获得上市额度，1996年1月8号在上交所上市，10.88元的发行价，一直涨到30多元。

郑永刚是企业战略方面的专家，但他认为，没有战略的企业是愚蠢的，光有战略的企业也是轻浮的。杉杉的根基还是在实业，在技术，在对市场的洞察和快速反应。如果根基不牢，抗风险能力就差，那就经不起经济的波动。

郑永刚的确是军人出身，1976年，18岁的他高中毕业后参军，虽然只有三四年时间，但部队的痕迹长久地刻在他日后的征程中。中国企业家有一个“军人部落”，如联想的柳传志、华为的任正非、万科的王石、双星的汪海、慧聪的郭凡生，都当过军人或上过军校。

回顾31年商海生涯，郑永刚说，这些年做的事情其实非常简单纯粹，就是把一个个企业做大、做强、做久，“企业刚刚到你手里的时候是一个样子，在你手里一段时间变成了另一个样子，价值提升了，增值了，这就是做企业家的快乐”。

杉杉君康医院

新能源材料生产基地

明年，郑永刚就要60岁了。他已经为人生下半场规划了新曲线，就是公益慈善。

我问郑永刚，同时铺开这么多项目，管理如何跟上？他说秘诀在于“股权联邦制”，也就是把杉杉当成一个共享的大平台，在这个平台上嫁接各种生长模式，“比如你原来做投行，整个团队过来继续做，杉杉提供现金资本和平台资源，你用人力资本占股份，创造一种共创和分享机制。”

以全产业链布局和领先技术为基础，杉杉最近提出了“成为全球新能源领导者”的战略，新一轮投资已经大规模开始。

业绩突出的郑永刚被调到困难更大的甬港服装厂，又是一个困难企业，濒临资不抵债，三年换了三任厂长，换到后来，谁都怕去，怕“淹死”在那里。

真正的企业家，不仅要考虑企业内部的经营管理，更要考虑企业作为一种价值形态的转型升级；不仅关注企业之内，更关注“企业”这个对象本身。在这方面，郑永刚在多个实体经济领域走过的31年，能够带给人们太多启示。

同一个市场，别人做生产，郑永刚做经营；别人做代工制造，郑永刚建立品牌。维度不一样，结果自然不一样。

创新制度，才能创造聚合平台

最近在陆家嘴杉杉总部采访郑永刚，他几乎没有怎么提服装的事，满口都是新材料、高科技、消费升级。2016年11月，杉杉股份发出公告，下属子公司杉杉服装业务获得中国证监会核准，可单独拆分至香港上市。未来的杉杉股份(600884.SH)将剥离服装业务，彻底转型成为以锂电池材料、电动汽车产业链、锂电储能等为主业的新能源科技企业。

价值提升，才能创造无限未来

上世纪80年代末、90年代初，当郑永刚把一个工厂——宁波甬港服装厂，变成了一个品牌——杉杉，他因为在行业第一个推行名牌战略，以及敢做敢为的个性，被媒体称为“中国服装界的巴顿将军”。

郑永刚坚持认为每一层应该干每一层的事，“有人喜欢一竿子插到底，我喜欢宝塔型管理，只管最上面的、最重要的事，这样你才能有更多时间思考、读书、交往、决策。当年做服装，法国、意大利我一年至少要去6趟，跟伊藤忠、三井都有合作。看得多，想得多，所以很早就意识到，虽然杉杉解决了产品短缺经济时期的西装问题，但品牌的背后还是设计、文化、艺术、灵感、个性、生活方式，等等，这在很长时间不是中国的比较优势。我们的制造是世界水平，但世界品牌这一步一时还跨越不了，这不是哪个企业能解决的问题。所以1998年，我带着几个人到上海寻找新方向。”

“对科研人员团队，一定要让他们安居，乐业，有股权。不要小看任何一个要素，很多要素决定了事情的结果，缺一不可。你不给他买房子，不一定成功;不给他家属找工作，孩子没地方上学，也不一定成功。最早的30多个人，要买房子，那时浦东房价只有三四千块钱，然后是帮助家属找工作，孩子找学校。”

“到1990年3月，我们在上海新世界时装公司等地方要上市的时候，又借了3万元钱去中央电视台打广告，‘杉杉西服，不要太潇洒’。之前从来没有服装企业打广告，我们把营业执照拿到电视台，他们才相信是真的。一炮打响。我们还在淮海路和南京路商店放了两个滚筒洗衣机，在那洗西装，洗完了挂上，晾干了照样穿。化纤面料，加上新工艺，老百姓觉得这个真神了！一下子就成了‘第一名牌’。”

郑永刚相信制度的力量。他说：“如果当初不抓紧改制，还是低头拉车，越到后面改起来越难。在竞争性领域，成败的关键之一是要对市场变化做出快速反应，可是国有企业的决策模式是向上报告，这一弄决策就没那么快了。我们是在企业还亏损的时候就思考改制，要是成为行业第一，盈利也上去了，你就不是原来的你了，改制也很难了。还有上市，我提出要上市的时候，班子里的成员没有一个同意，通不过。我说，大家觉得有存款、不缺钱就不上市，这是小农经济，只看着眼前的一亩三分地。不利用好资本市场，未来就没有发展。”