张瑞敏：我最大的对手永远是我自己(2)

林恩说，过去30年，美国企业的股东地位不降反升，出现了大型机构股东，越来越组织化，企业给了它们越来越多的权力。在最新发表的论文《公司领导层的根本性错误》中，她写道：“公司管理者的首要关切应该是公司的健康发展，而非股东财富。将股东价值最大化的理念让公司及其领导者不能专注于他们本该关注的创新、战略更新和对未来的投资。历史证明，只要有开明的管理和合理的监管，公司就可以有效适应持续不断的变化。但这种理想情况，只有在董事和管理者有一定决策自由，能够从更长远、宏观的角度看待公司及其业务时才会出现。”

美国的一流管理学者已经注意到委托代理激励机制的弊端，林恩想知道中国的情况是否也是如此，股东权力越来越大，使“员工第一”这个理念变得难以实现。

少数赴美上市的中国科技企业采取“AB股模式”，虽然创始团队只有少数股份，也能有效控制公司。但大部分上市公司，每年股东大会仍要面对股东们的业绩压力。张瑞敏认为，股东要的是利润，但股东并不能创造利益。一旦公司业绩或股价不好，股东随时可以卖掉股票走人。

“开始变革的几年，公司利润不太好，股价上不去，我在内部开会就说，咬着牙也要坚持，就算股东把我们的股票全部抛掉，方向也不能变。现在股价向好，投资者又抢着进入。股东不会创造利润，有机可投就进来，无机可投就跑了，为什么要讨好他们?我绝对不讨好，就这样做，认同你就进来，不认同也无所谓。我心里知道，用户是我的衣食父母，但股东绝对不是。”他说。

很少有企业创始人这样旗帜鲜明地表明对股东的立场。因为传统上，股东太强大了，乔布斯不就是被董事会赶走的吗?尽管他是苹果公司的创始人，将这家公司视若生命。

目光移向东方

每年来海尔参观学习的公司，既有中国公司，也有美国公司。美国人的思维和中国人不同，他们觉得海尔的做法虽好，但属于系统工程，需要整体设计好再推进。其实海尔做的时候，都是自下而上，先做出样板，让大家看到问题是如何解决的，然后跟着做。就像改变GEA的组织结构，从串联到并联，也不是发布命令，说明年必须改变，而是哪个业务线比较容易推行，就让其先推行。样板先行，样板的一个点，可以连成一条线，再连成一个面。

当初海尔吸引林恩的一点，是海尔的文化并非高高在上，而是落到了实处。她还记得，员工有责任心的表现之一，就是办公室电话铃响，能够马上接起来。而现在，海尔文化有了很大转变，从执行力文化，变成创业文化。说起来容易，做起来难，有人执行很到位，让他创业却很痛苦，适应不了只能离开，这是变革必有的阵痛。

除了中国，“人单合一”模式已在日本、新西兰、美国等国落地，张瑞敏相信这一模式的普适性。因为模式的本质，是把人放在第一位，让每个人体现自身价值。所有人都希望得到别人的尊重，海尔创造了这样的机会。

林恩说，大家都认同“没有成功的企业，只有时代的企业”这一说法，但到了个人层面，很多大企业的CEO都觉得很难做到这一点，因为要不断拥抱变革。张瑞敏说，他对自己的要求，就是每天从零开始。他也接触过不少企业的创始人和CEO，很多人不会从零开始，觉得自己到了某个高度，就得从那个高度开始，最后摔下来了。

很多人“自以为是”，觉得自己能力够强，而他要求海尔人“自以为非”。每天从零开始，就像苏格拉底说的——认识你自己——研究问题就会客观理性。林恩马上回想起，20年前她提过的问题：“你最大的对手是谁?”他的回答是：“我自己。”过去20年，他用行动证明了自己的回答：不断挑战管理认知的边界，争取让海尔变成一个“无限的游戏”。

受殖民地时期清教徒传统的影响，美国文化有着强烈的“使命感”(如认为他们的国家是“山巅圣城”)。经历两次世界大战，美国最终崛起为超级大国。经由内战的浴火与黑人民权运动，这个国家也实现了各种族的和谐共存。可以说，这是一个理想主义的国度。另一方面，多数美国人并不真正关心外部世界(孤立主义一直是美国的策略之一)，这与许多中国民众喜欢将国际大事挂在嘴边，形成了鲜明对比。

也由于美国诞生了不少世界级的企业，风云企业家辈出，商学院教育深具传统，研究者本能地会望向美国国内的企业。通俗点说，既然美国有最佳管理实践，自然可以诞生最佳管理理论。林恩这样的学者，能在20年前造访海尔，并且这么多年持续关注着，显得颇为可贵。

但在物联网时代，目光真的需要移向遥远的东方了。海尔正在做的事情，目前看已经颠覆大多数企业的认知，属于另一种管理实践的存在，尽管还需要时间，持续观察其变革的进展。

几千年来，中国的商业从业者从未像现在一样，拥有这样高的地位，而在企业全球化不可逆的今天，中国一定会产生能够对外输出管理模式的公司。