一个倒闭老板的信：这样经营，LED企业迟早会关门！

　　称谓具有象征意义，权力常常在岗位的称谓中就分配了。

　　你会发现，总经理的会议室里多是职能部门的人，而二线职能部门负责人的称谓都比分公司、一线岗位的称谓高。你又如何让一个人力资源总监去为一个小小的一线经理服务？彼此见面一打招呼，上下心态就立刻拉开了。

　　你不妨看看，你公司最优秀的人是在做经营，还是在做管理？你开内部会议多，还是开外部会议多？

　　管理实际上是一种分配，需要特别提请注意的是，这里分配的是一种责任，而不是权力。我们在管理中犯的最大错误就是分配权力。必须明确，权力分配的依据不是岗位，而是责任。

　　这就要在中岛区、门店门口通道、收银台对面和附近多一些能体现时尚、潮流的品类，因为现在85后跟90后已经成为消费的主要群体，这些时尚品类的适当导入和陈列，不仅能吸引一些年轻人进店，还能体现门店跟其他渠道的本质不同：更时尚、更专业！

　　优化门店核心竞争力

　　比如通常情况下，薄利多销经营，对应规模化和成本管理；一分价钱一分货经营，对应品质和品牌管理；服务化经营对应流程管理；定制化经营对应柔性化管理等。

　　这样的分配就不是基于责任的分配，管理效力自然大打折扣。

　　①公司的总经理经常给谁开会？参加会议的人就是权力最大的人。

　　几乎所有管理出问题，都是因为三者的不对等。

　　认识一：为什么管理做什么要由经营确定？

　　跟电商比较。我们要善于发挥实体店“体验”和“服务”的优势。对实体店的重新定位，在“卖好的”的商品基础上，主要是做到和坚守三大要素：一是专业，一是体验，一是服务！

　　在未来，我们实体店要生存，就要用互联网思维优化我们自身，以“专业、体验、服务”作为我们的核心基因，并以此提高实体店跟医院和电商分流顾客、共享市场的能力！

　　3、管理始终为经营服务

　　他是经常给总部职能部门的人，如人力资源经理、财务经理开会？还是经常和分公司经理、一线经理开会？和总经理经常开会的人最有权做决定，只不过这个决定是通过总经理部署下去。

　　②公司头衔的设计，是一线人员的称谓高，还是公司职能部门的称谓高？

　　管理者一定要懂得把三样东西分成等边三角形：即权力、责任、利益三角对等。

　　认识二：为什么管理不能大于经营？

　　因为一个公司的管理能力大于经营能力的话，那常常意味着亏损。这就是为什么有的公司制度很健全、文化理念很先进、人才很优秀，但就是经营不景气的原因。虽然你很懂管理，但是你的管理观有问题。

　　2、调整品类：体现专业和时尚

　　1、门店定位：零售店的“三大要素”

　　比如：如果完成绩效的责任，分公司的责任最大，那么权力最大的就应该是分公司经理。但是现实中常常不是这样。我建议大家做两个重要观察：

　　第二，管理水平不能超越经营水平。

　　如果你的高管团队每一次都是开内部会议，每天看到的都是他的下属，那么你的管理就大过了经营。

　　2、等边分配法则：管理是一种分配

　　现在零食店如何通过品类和陈列，来实现与其他渠道的区分呢？

　　这是我一直坚持的观点，也是谈得最多的话题。其中含有两个重要的认识：

　　在一个公司中，“经营”是选择对的事情做；管理是要把事情做对。逻辑关系非常明显。

　　第一，管理做什么，必须由经营决定；