方洪波再造新美的 称那一年胳膊不砍命就没了

　　方洪波再造新美的 | 工业频道

　　“知勇进而不敢勇退”是国内多数大企业普遍面临的状况，但美的方洪波是个例外。

　　王田 | 作者

　　来源：华商韬略

　　2017年，美的实现营业总收入2419.19亿元，同比增长51.35%；实现净利润186.11亿元，同比增长17.33%；2018年，美的迎来创业50周年。

　　但创造了大好业绩、迎来大好日子的掌门人方洪波显然没有为此大操大办一番的打算。年初的经营管理年会上，他只给出2个小时的“盛世危言”……

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　　2011年3月，一次小范围内部会议后，美的创始人何享健神情凝重，叫住了自己的得力干将、美的电器总裁方洪波：“我感觉不好，可能要出事。”

　　苗头来自一个出口至美国的订单，何享健发现这笔一亿多美元的交易，美的亏损额将会达到2亿人民币——这是多年来不曾出现的状况。

　　担忧很快就反映到财务数据上。

　　2011年中，美的财务数字出现了三年来的首次下滑，到第四季度甚至低于2009年同期的水平。

　　接下来的一年，颓势仍未扭转：2012年美的电器营收比上年下跌了26.89%，净利润也下跌了6.25%。

　　两年前的2010，美的可不是这样的光景……

　　这一年，美的新办公大楼落成，这座31层高的大楼是广东顺德北滘镇最为显眼的建筑之一；也是这一年，美的集团的营业额首次“突破千亿”，这是整个家电业的极致成就。

　　为这两件喜事，美的筹备了一场浩大盛典。万人欢呼中，美的创始人、68岁的何享健提出了一个大胆计划：再造一个“新美的”，5年之后做到2000亿。

　　集团内部对此信心十足，但外界不乏忧虑与善意提醒：

　　著名媒体人秦朔在其作品《美的盛世危言》中指出，美的跨入千亿门槛很大程度是依赖在销售端的过度激励，并同时提醒到：越来越宽的产品线会让企业资源协同性压力越来越大，而且引用王石的话——

　　很多中国民营企业都是在千亿规模时犯错误的。

　　现在回头看，当时的美的甚至比秦朔判断的还要糟糕。

　　其2010年之前的业绩大增长，很大程度上依赖了2008年金融危机爆发后，国家推动的“家电下乡”、“以旧换新”等政策。在这一轮特殊的黄金机遇中，美的空调、冰箱、洗衣机等产品销量都在国内全面领先。

　　背后却藏着隐患：美的产品规模不小，但在产品单价、盈利水平上，甚至不如排名二三的品牌。单看空调，格力的毛利率就比美的高了近5个百分点。

　　这也造就了2011、2012年当市场的整体高增长不再，美的一再颓势的局面。

　　连开倒车之后，70岁的何享健做出让人意外的大决定：没有像一些创始人那样亲自出任总裁，力挽狂澜，而是干脆连董事长也不当了，完全裸退，把一切交给了年仅45岁的方洪波。

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　　当外界还在质疑“为什么是方洪波”时，在美的内部，方洪波早已是掌门般的存在。甚至，还有员工自豪地编出过段子：

　　中国家电业前路在“何”“方”——何、方各指何享健、方洪波。

　　毕业于上海华东师范大学历史系的方洪波，1992年来到美的当内刊编辑。3年后的一次出差中，因为一番直抒胸臆，被何享健在机场当即“升了职”。

　　此后两年，方洪波接连被任命为广告经理、市场部部长、销售公司经理。不断的转换中，方洪波说“每一次老板对我的岗位安排，我都觉得难以胜任。”但他从来没辜负过何享健给的任何机会。

　　1997年，美的遭遇严重危机，销售业绩从行业第三跌至第七位，当地政府甚至有意让其被科龙并购。关键时刻，何享健力排众议，提拔了30岁的方洪波——任命他为美的集团空调事业部国内营销公司总经理。

　　从这个岗位开始，斯斯文文的方洪波开始展现他“狠角色”的一面。

　　此前，美的空调事业部总经理是顺德本地人，其整个销售体系的核心骨干90%左右也都是本地人。这样的局面一度让方洪波“无法沟通”，但他的选择不是去曲迎讨好这些山头力量，而是打破整个旧的格局，重建了销售体系。

　　他把本地代理龙头全部砍掉，完全不留情面，尽管这其中90%都是何享健的老相识；他还做了一个很多人想都不敢想的尝试——招大学生做销售骨干，甚至地方销售的负责人。他亲力亲为到全国高校招了20多个大学生，每个省放一个，撒豆成兵，组成各省的营销网络。

　　“大换血”换来了美的“大翻身”。

　　1998年的空调大战中，美的空调销售收入比1997年翻了一番。之后，美的空调持续走强，方洪波的大学生营销团队也在美的内部被称为“飞虎队”。

　　2002年起，美的展开全国性并购。当时“挂帅”美的制冷电器集团总裁的方洪波，全力协助何享健的收购动作，以及对新收购企业进行整合。

　　2004年华凌归于美的时，巨亏6.29亿港元，还外带1.2亿以上的债务缺口，美的入主的3年内，方洪波令其扭亏为盈。

　　2008年，方洪波又“一手操刀”对小天鹅的收购。收购的最后关头，美的被要求必须多支付8000万元解决员工问题，方洪波压力重重，给何享健打电话请示，何享健只是简单回复一句：“你自己决定”。

　　最终，方洪波自己做主，完成了收购。

　　从那时开始，这个“坐火箭上来的老总”，渐渐成了在美的仅次于何享健的权威人物。而何享健则多次表示：自己最大的成功，就是发现了方洪波。

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　　如何改变持续下滑的困境，打破“很多中国民营企业都是在千亿规模时犯错误”的魔咒？

　　方洪波给出的答案令人意外：壮士断臂，业务重整，彻底转型。具体来说，就是砍掉跟核心主业无关、效率低下的业务，重新梳理美的核心价值和业务重心，重塑美的竞争力，也重构再造“新美的”的蓝图和路径。

　　“此前美的生存在巨大机遇之中，只要能抓住，就能快速生长。”方洪波在接受媒体采访时强调，“但这一年，胳膊不砍命就没了。”

　　确定这一目标后，方洪波以退为进，主动调低眼前的业绩预期，改而再练内功，再扎根基，以时间换空间，图谋更长远的发展，发起了一轮又一轮的变革与再造动作。