新零售枭雄：小米崛起背后的隐秘逻辑(4)

　　首先，小米在门店的选址上与传统的手机店或者数码3C店不同，像OPPO、VIVO及华为(目前华为似乎在跟进小米的策略，很多小米之家的隔壁就是华为门店)往往选择街边口或通讯街，小米不同，其对标的是HM、ZARA、优衣库及无印良品这类快时尚品牌。

　　物联网趋势明显，但发展缓慢，关键原因之一就在于物物之间的联接尚未形成规模化或标准化，小米拥有庞大的生态链企业群，正在利用自己的影响力解决这个问题，在线下的小米之家可以看到，小米在物联网硬件的应用上已初具规模，更可怕的是，国内像小米这般整体布局物联网的企业几乎没有，小米在未来物联网c端的应用中先发优势非常明显!

　　而营造口碑的关键点其一是参与感，小米每年除了有相对固定的米粉节及年夜饭外，还会不定期的举行一些活动，如爆米花、同城会等，举行地点、节目及流程等均由米粉策划设计并参与，小米则为米粉们提供这样一个舞台，并形成自己独特的粉丝文化。

　　小米生态链战略规划师韩乾源先生曾透露小米牙刷背后的坎坷历程。这款在小米之家价格为9.9元的牙刷，请的是奥运火炬的设计师操刀设计;在牙刷制作的过程中，小米的人员到牙刷之乡扬州去一家一家地拜访企业，发现没有一家企业的工艺能够符合其要求，企业亦不愿意改善自身工艺迎合小米，最后不得已找到一家台资的手机供应商(据说不给国内供货，主要给海外的品牌如飞利浦做代工)代工，据称成功的原因之一是该代工厂老板亦是一位米粉。

　　这样，当小米与OPPO、VIVO等友商竞争时，友商与其竞争的是手机，小米与其竞争的则是三级火箭的模型，手机只是小米获取流量的一个入口而已。

　　小米的高客单价主要采用了两个策略：组合与互联。用户购买小米摄像头，觉得不错，可能会再买一个路由器，因为路由器带硬盘，可将录制的视频在路由器上直接播放，其他品牌的路由器则不可，如此达成产品与产品间的多重组合。

　　商务合作：

　　2010年4月6日，北京中关村保福寺桥银谷大厦807室，8位联合创始人聚在一起，各喝了一碗小米粥，自此，小米正式成立，这一幕亦成为互联网创业史上最为著名的场景之一。

　　雷军的商业基因是中西混合的产物，既吸收了Costco、无印良品等巨头的思想，对海底捞、同仁堂的理念亦颇为推崇，商业在达至一定高度后，已与行业无关!

　　雷军的方法论

　　一般而言，传统零售线下总体的运营效率偏低，其费用率大致在20%至30%间，线上的运营效率相对会高很多，其费用率能控制在10%以内;小米不是第一个做电子商务的，却是将效率发挥到极致的企业之一(其费用率可控制在8%以内)，早期的小米免去了所有的中间环节，采用直营的电商形式。

　　事实上，离开金山后，雷军专职做起天使投资人，成绩斐然!先后投资拉卡拉、UCWeb、凡客诚品、YY、乐淘、多玩、多看等，其投资三原则：不熟不投、投人不投事及帮忙不添乱，在业界广为传播，堪称佳话(坊间传言雷军曾拒绝马化腾、马云，按时间推测，拒绝马化腾应该在其卸任金山CEO之前，关于拒绝投资马云，雷军后来在接受杨澜采访时表示是自己最后悔的事)，“等我把天使投资做起来以后，我发现大家看我的眼光变了，因为在另外一个领域里，我可以做得更好。”雷军说。

　　日本东丽的刷丝品质全球领先，为引进东丽刷丝，小米人员跑到日本，经历多轮谈判，最后才将东丽的刷丝引进到小米牙刷内，如此这般后，小米牙刷众筹七天就卖出了24万支。

　　离开金山

　　雷军发现的这个风口就是移动互联网，更准确地说是智能手机!

　　荣耀总裁赵明在接受采访时曾公开表示：可能没有任何一个品牌的互联网营销比小米更强。

　　在电商领域，流量为王的说法不新鲜，关键是如何吸引流量，很多人认为，小米采用的是爆品策略，因为爆品自带流量，这其实并不准确。

　　营造口碑的另外一个关键点是超预期，雷军常举的一个例子是迪拜的帆船酒店，去了的人多数感觉就那么回事，为什么?因为多数人去之前的预期太高。

　　小米不是这种粉丝文化的始作俑者，国外有苹果，而国内最早形成自己粉丝文化的是魅族，小米将这种粉丝文化发扬光大。

　　先看一下小米的新零售布局，包括线上的小米有品(已推出线下实体门店)、小米商城及线下的小米之家(不包括天猫、京东等第三方平台)，三者实际上形成了一个倒金字塔结构，最外层的是小米有品，sku大概在8000-10000个;中间是小米商城，sku大概在2000个;最底下的是小米之家，sku大概是几百个(多数是300多)。

　　可见，雷军建立小米，无疑是在风口的风口上觅食，完美契合其顺势而为的理念!

　　这些后辈的成功，给了雷军更大的压力!

　　这让一直信仰“勤奋刻苦，人定胜天”的雷军开始自我怀疑，“其实在金山后期我就觉得不对了，当你坚信自己很强大的时候，像坦克车一样，逢山开路，过河架桥，披荆斩棘。但是当你杀下来以后，遍体鳞伤，累得要死，你在想，别人成功咋就那么容易?”雷军在反思。

　　小米的新零售战术

　　离开金山至创立小米的这段时间，是雷军成为今日雷军的关键期，这段时期，雷军逐渐形成自己独特的战略与战术思想，提出的五点反思：人欲即天理、顺势而为、广结善缘、少即是多及颠覆创新成为雷军独特战略的底色。

　　这里展现的是一种长远的商业策略，而非基于短期盈利的鼠目寸光。长期而言，交易双方信息不对称的情况会越来越弱，到小米之家购买商品的顾客往往比店员更加了解产品(笔者就比大多数店员更加了解小米手机)，知道这款手机采用了什么样的cpu，它的制程工艺是什么，性能处在什么样的梯度等，店员只需陈述客观的事实即可，因为事前的忽悠多少是要在事后露出马脚，从而对品牌的口碑产生不良影响!

　　此时的江湖，已没多少雷军的传说，雷军需要从头开始奠定自己的江湖地位，他太在乎外界对自己的认同了，这一点，在雷军带领金山上市后不久的一期《波士堂》上的发言可见出端倪，“我能坐在这里是因为是金山总裁，我希望波士顿将来有机会，是因为我是雷军请我来这儿!”这段话颇为耐人寻味。

　　小米对战传统手机厂商就是典型的降维打击。小米之前，传统手机厂商大多处在多重但又相对封闭的维度中，包括生产、仓储、物流、经销商、代理商、营销、广告等，小米采用的互联网打法则直接聚焦于用户或者流量上，最大限度地剔除中间维度(如经销商、代理商、广告等)，形成降维打击的格局。

　　硬件的目的不是赚钱(这是小米为什么敢打性价比这张牌的原因，后来这种打法被乐视的贾跃亭发挥到极致，一定程度上亦导致了乐视当下的惨淡。)，主要是为获取用户;小米之家、小米商城及小米有品等这种线上线下的新零售模式能高效地将小米硬件点对点地卖至用户，然后通过MIUI、大数据、云计算、互联网影业、金融等互联网服务去支撑小米的利润，形成小米独特的三级火箭竞争模型。

　　2007年12月24日，年近不惑的雷军正式离开金山，此时的雷军，早已实现财务自由(雷此前最大的一笔收益来自2004年以7500万美元卖掉卓越网)，堪称世俗意义上的人生赢家，但人情的冷暖依然让雷军始料未及!