巨额亏损等待新生：政府希望重振新飞品牌 家电网 HEA深度原创(2)

“1994年合资的时候，新飞的销量赶不上海尔，但是实现利润要比海尔多，合资之前，净利润海尔没有哪一年超过新飞的。”上述知情人士告诉澎湃新闻记者，在新飞如日中天的当口，刘炳银并不希望与外资合资。

1994年6月8日，新飞丰隆合资项目可行性研究报告论证会在河南郑州举行，会议一致认为，合资后的新飞可以利用合资后的资金、技术和管理优势，增强国际市场竞争力。“刘炳银是非常强势的，他是不同意的，所以形成了这样的一个股权结构。”他表示，当时新加坡方也试图控股，但刘炳银并不同意，两难之下就通过河南省政府驻新加坡代表处在新加坡设立了豫新电器，“这样豫新电器加上新飞集团的股份就是55%，这才说服刘炳银同意。”

而实际上，豫新电器与丰隆电器的持股比例相加为51%，同样可以实现对新飞电器的控股地位。

与外界偏颇的看法不同的是，与丰隆集团的合资在当时促成了新飞的跨越式发展。“合资之后投资了4.2亿建设了中国最大的无氟冰箱厂房，年产能60万台，内部叫39号厂房，1996年1月5号建成投产。”一位中高层人士告诉澎湃新闻记者，无氟冰箱的推出正是顺应了国际国内对于保护臭氧层呼吁的趋势，产品推出后获得了市场的广泛认可。

1996年当年，新飞冰箱销售量突破120万台，利润总额首次突破3亿元大关。

“新飞当时是如日中天。”上述中高层人士告诉澎湃新闻记者，由于没能及时从“产品经营”转向“品牌经营”，迟迟未能“多元化”的新飞在最巅峰时期已经开始埋下隐患。

“多元化”失之交臂：拒绝上市，曾两次试图进入空调行业

“新飞冰箱的销售量从1996年的120万台增长到2000年的160万台，但销售额却一直徘徊不前，利润率也从1996年的16%逐渐跌到2000的6%以下。”李连印在书中披露的数据，显示了新飞电器不断积累的下滑风险。

“与走多元化的美的相比，1997年美的品牌价值为29亿元，而新飞的品牌价值高达32亿元。2001年的时候，美的系列产品的销售额几乎接近150亿元，而新飞的销售额却在25亿-30亿元之间徘徊。”而与冰箱行业“四大家族”成员的科龙、荣声、青岛海尔相比，差距就更大了。

“‘大而全’有啥用呀？海尔不是搞了许多新玩意吗？实践证明也没啥值得可牛的嘛，实现利税还没有我的三分之一多呢。”《广告到底》一书，披露了刘炳银对于“多元化”的看法。对于企业上市，刘斌银也不以为然，“上市，上市！北京的、上海的、深圳的。。。。。。一拨一拨中介跑过来‘鼓捣’新飞上市，一分钱不要，白帮忙，我都没动心。我对他们说，上市不就是搞钱嘛，我的钱还没地方花嘞，银行还向我贷款哩”，在《广告到底》这本书中写到。

1993年，美的电器和青岛海尔纷纷登陆资本市场，利用资本市场便利的融资条件，两家企业在多元化的路上越走越远，将新飞远远地甩在了身后。

在意识到差距之后，刘炳银也曾两次推动新飞进行多元化，进入空调产业。不过，两次都未能如愿。

第一次是在1997年下半年。当时惠而浦在深圳投资的蓝波空调连续亏损三年，惠而浦决定以2亿元的价格“清盘”蓝波空调。

不过，试图接手进而实现新飞“多元化”的想法，却遭到董事会新加坡方的反对。“出乎新飞电器中方高管的预料。”李连印在书中称，作为豫新电器代表的徐晓东认为，盲目介入空调产业风险过大，而丰隆集团的董事高嘉林也对此表示赞同，这项收购决定最终被董事会否决。

新飞电器第二次试图进入空调产业是在2000年初。当时，新飞电器试图收购广东中山市三荣空调电器有限公司。“甚至连交接时间都基本上跟三荣公司谈好了。”上述知情人士告诉澎湃新闻记者，这项收购再次被丰隆电器和豫新电器否决，理由同样是不希望新飞电器盲目扩张和搞“消耗战”。

“特别是在刘炳银同志的晚年，新飞中层乃至高层管理人员都缺少决策自主权，不能适应市场的快速变化，使得新飞的市场反应变得非常迟缓，加之营销手段和营销平台都相对滞后，新飞电器的整体业绩开始下降，应对市场变化一度陷人被动局面。”《广告到底》一书中写到，眼静睁地看着销售业绩迅速下滑，这让刘炳银十分恼火，脾气也越来越大，他甚至不停地更换销售副总和区域经理，企望通过人事任免这根“杠杆”来激发下属的潜能，刺激销售业绩的复兴。

不幸的是，2001年9月15日，刘炳银因胃癌在广州南方医院病逝，享年61岁。至此，新飞的刘炳银时代彻底终结。直至生命结束，刘炳银也未能带领新飞走向“多元化”。

丰隆时代的文化冲突：员工从主动救火到“让它烧吧”

实际上，在刘炳银去世半年前，新飞电器的股权结构就发生了变更。2001年2月，丰隆股份将豫新电器的6%的股权收购，这样一来，丰隆电器的持股比例就增加至51%，新加坡方获得控股权。

虽然控股权变更，但是根据合资章程，中方仍然拥有合资企业的经营管理权。

刘炳银去世后，李根接过了接力棒，出任新飞集团和新飞电器董事长、党委书记。接手后，李根立即对管理部门进行了压缩，并将原来的垂直式管理模式改变为扁平化的管理模式，由之前的“权力垄断”变为放权给团队，并推行激励机制。

“2002年新飞一举打破行业排序连续6年不变的格局，首次由行业第三跃居第二，2003/2004年，新飞又连续稳居行业第二把交椅。”李连印在书中写到，2004年新飞再次实现历史突破，冰箱销量突破200万台，达到210万台，同比增长21%，创历史最高纪录。

李根的时代并未持续多久。2005年9月，新乡当地政府以5.1亿元的价格将39%的股权出售给了丰隆股份，丰隆电器在新飞电器的持股比例一跃提升至了90%。至此，丰隆终于获得了新飞电器的经营管理权。

2006年11月，马来西亚人张冬贵取代李根掌管新飞电器，并对新飞电器进行了大刀阔斧的改革，中外方两种管理方式以及企业文化的冲突也自此开始。

“大批来自新加坡的管理人员空降到新飞。”一名原新飞电器的中高层人士告诉澎湃新闻记者，在2005年股权转让时，新飞电器的中层管理人员不超过100人，但是到了2010年，这个数字已经飙升到了400人。