新飞陨落：比海尔还赚钱的冰箱巨头，如何已停产重整(2)

与外界偏颇的看法不同的是，与丰隆集团的合资在当时促成了新飞的跨越式发展。“合资之后投资了4.2亿建设了中国最大的无氟冰箱厂房，年产能60万台，内部叫39号厂房，1996年1月5号建成投产。”一位中高层人士告诉澎湃新闻记者，无氟冰箱的推出正是顺应了国际国内对于保护臭氧层呼吁的趋势，产品推出后获得了市场的广泛认可。

1996年当年，新飞冰箱销售量突破120万台，利润总额首次突破3亿元大关。

“新飞当时是如日中天。”上述中高层人士告诉澎湃新闻记者，由于没能及时从“产品经营”转向“品牌经营”，迟迟未能“多元化”的新飞在最巅峰时期已经开始埋下隐患。

李连印与前新飞副董事长高嘉琳（右）交谈。  图片来自《广告到底》

“多元化”失之交臂：拒绝上市，曾两次试图进入空调行业

“新飞冰箱的销售量从1996年的120万台增长到2000年的160万台，但销售额却一直徘徊不前，利润率也从1996年的16%逐渐跌到2000的6%以下。”李连印在书中披露的数据，显示了新飞电器不断积累的下滑风险。

“与走多元化的美的相比，1997年美的品牌价值为29亿元，而新飞的品牌价值高达32亿元。2001年的时候，美的系列产品的销售额几乎接近150亿元，而新飞的销售额却在25亿-30亿元之间徘徊。”而与冰箱行业“四大家族”成员的科龙、荣声、青岛海尔相比，差距就更大了。

“‘大而全’有啥用呀？海尔不是搞了许多新玩意吗？实践证明也没啥值得可牛的嘛，实现利税还没有我的三分之一多呢。”《广告到底》一书，披露了刘炳银对于“多元化”的看法。对于企业上市，刘斌银也不以为然，“上市，上市！北京的、上海的、深圳的。。。。。。一拨一拨中介跑过来‘鼓捣’新飞上市，一分钱不要，白帮忙，我都没动心。我对他们说，上市不就是搞钱嘛，我的钱还没地方花嘞，银行还向我贷款哩”，在《广告到底》这本书中写到。

1993年，美的电器和青岛海尔纷纷登陆资本市场，利用资本市场便利的融资条件，两家企业在多元化的路上越走越远，将新飞远远地甩在了身后。

在意识到差距之后，刘炳银也曾两次推动新飞进行多元化，进入空调产业。不过，两次都未能如愿。

第一次是在1997年下半年。当时惠而浦在深圳投资的蓝波空调连续亏损三年，惠而浦决定以2亿元的价格“清盘”蓝波空调。

不过，试图接手进而实现新飞“多元化”的想法，却遭到董事会新加坡方的反对。“出乎新飞电器中方高管的预料。”李连印在书中称，作为豫新电器代表的徐晓东认为，盲目介入空调产业风险过大，而丰隆集团的董事高嘉林也对此表示赞同，这项收购决定最终被董事会否决。

新飞电器第二次试图进入空调产业是在2000年初。当时，新飞电器试图收购广东中山市三荣空调电器有限公司。“甚至连交接时间都基本上跟三荣公司谈好了。”上述知情人士告诉澎湃新闻记者，这项收购再次被丰隆电器和豫新电器否决，理由同样是不希望新飞电器盲目扩张和搞“消耗战”。

“特别是在刘炳银同志的晚年，新飞中层乃至高层管理人员都缺少决策自主权，不能适应市场的快速变化，使得新飞的市场反应变得非常迟缓，加之营销手段和营销平台都相对滞后，新飞电器的整体业绩开始下降，应对市场变化一度陷人被动局面。”《广告到底》一书中写到，眼静睁地看着销售业绩迅速下滑，这让刘炳银十分恼火，脾气也越来越大，他甚至不停地更换销售副总和区域经理，企望通过人事任免这根“杠杆”来激发下属的潜能，刺激销售业绩的复兴。

不幸的是，2001年9月15日，刘炳银因胃癌在广州南方医院病逝，享年61岁。至此，新飞的刘炳银时代彻底终结。直至生命结束，刘炳银也未能带领新飞走向“多元化”。

停产中的新飞电器

丰隆时代的文化冲突：员工从主动救火到“让它烧吧”

实际上，在刘炳银去世半年前，新飞电器的股权结构就发生了变更。2001年2月，丰隆股份将豫新电器的6%的股权收购，这样一来，丰隆电器的持股比例就增加至51%，新加坡方获得控股权。

虽然控股权变更，但是根据合资章程，中方仍然拥有合资企业的经营管理权。

刘炳银去世后，李根接过了接力棒，出任新飞集团和新飞电器董事长、党委书记。接手后，李根立即对管理部门进行了压缩，并将原来的垂直式管理模式改变为扁平化的管理模式，由之前的“权力垄断”变为放权给团队，并推行激励机制。

“2002年新飞一举打破行业排序连续6年不变的格局，首次由行业第三跃居第二，2003/2004年，新飞又连续稳居行业第二把交椅。”李连印在书中写到，2004年新飞再次实现历史突破，冰箱销量突破200万台，达到210万台，同比增长21%，创历史最高纪录。

李根的时代并未持续多久。2005年9月，新乡当地政府以5.1亿元的价格将39%的股权出售给了丰隆股份，丰隆电器在新飞电器的持股比例一跃提升至了90%。至此，丰隆终于获得了新飞电器的经营管理权。

2006年11月，马来西亚人张冬贵取代李根掌管新飞电器，并对新飞电器进行了大刀阔斧的改革，中外方两种管理方式以及企业文化的冲突也自此开始。

“大批来自新加坡的管理人员空降到新飞。”一名原新飞电器的中高层人士告诉澎湃新闻记者，在2005年股权转让时，新飞电器的中层管理人员不超过100人，但是到了2010年，这个数字已经飙升到了400人。

管理人员的迅速膨胀也导致决策流程变得更加繁琐，效率变得低下。李根时代的“总裁（或总经理）-副总裁（或副总经理）-管理部门执行”决策流程，最终变成了“总裁-首席运营官-高级副总裁-副总裁-各级管理部门”，“光是出差报销一项，没个三五天都签不完字。”

“因为企业不是我的，我是被高薪聘请进来管理企业的。”张冬贵曾直言不讳地表示。

“正式工、农民工，都是新飞主人翁。”这是一句在新飞员工中流传甚广的口号，不过，张冬贵对此颇为反感，在他看来，企业是老板的，老板才是主人翁，员工不过是雇员。