富士康转型做品牌有一天或开始卖蔬菜水果(2)

　　在富士康收购夏普之后，富士康副总裁戴正吴成为夏普的新社长，更是夏普自创立100多年以来的第一位来自中国的“掌门人”，而夏普在中国市场的负责人正是富士康副总裁陈振国。“这两个大将给郭先生(郭台铭)顶起了从工转技转茂的转型过程，同时也融合企业文化，最后让双方能够拧在一起。”袁学智说，这两位的角色是富士康转型的前锋。

　　入股夏普之后，富士康选择先做黑电市场。袁学智说，“我们大部分客户是3C的其它产品，在电视机上没有那么多客户，我们也比较不抵触客户的产品线，这也是为什么选择从电视机开始。”

　　谈起自己加入富士康的缘由，袁学智告诉南都记者，“过去的富士康就是做OEM和ODM，没有什么ToC的生意，就不需要做Markting(市场营销)的人。去年我们才开始有自己的品牌，这也是郭先生(郭台铭)很久以来想做的事情。有品牌了，有市场需求了，才会有Markting(市场营销)。”

　　通过公司培训获得一定技能

　　“价格不是唯一因素，还要考虑产品的品质和未来的售后。”

　　在袁学智看来，“作为代工厂有代工厂的极限，有商业上不能逾越的地方。当时做品牌有一点别扭，没有办法全力投入，但是又很想做，当时做得很辛苦，收效不大，比如‘万马奔腾’(富士康零售版图上的线下商店)，当时想从开店开始，但是时间也不巧，碰上了淘宝以及整个中国电商的开始，处在一个错误的时间点。郭先生(郭台铭)比较厉害的是，他一旦发现不对，决定暂停的时间点控制得不错。”

　　除了对夏普进行“瘦身”，富士康总裁郭台铭对夏普新的定位是“高贵不贵”。“过去的夏普有很好的技术，但财务不好。它希望每一笔生意都是赚钱的，每卖一台电视都要挣钱，它宁可卖得少，也不想卖亏，所以它在中国市场的运作也相对保守。”袁学智说，“我们跟夏普合作之后，我们提出了‘高贵不贵’的概念，什么是高贵，它是品牌自己的DNA，夏普非常有工程师基因，有研发精神。”

　　“从制造的服务发展成科技的服务。有了品牌以后，就有机会去接触到市场的脉动。”