中小商企抱团重拾自有品牌(2)

    据不完全统计，当前，国内参与到自有品牌开发的零售企业超过百家，几乎涵盖了所有的泛零售领域，每家有几十上百甚至上千个单品。如迪卡侬，实行100%自有品牌；永辉超市，甚至很快会有自有品牌的服饰。

    “谁说只有实体商企在做！”吴金宏称，近三年在他访问厂家的过程中，最可怕的不是遇到实体同行，而是越来越多地遇到电商、专业店、新物种的人员，大家都在拼命开发自有品牌。

    此言不虚。如在电商阵营，京东的互联网音响、冰箱，天猫的电视盒子，都是自有品牌商品，他们或将其定位为新生活场景下的引流工具。此外，如网易严选的生鲜，小米的手机周边，甚至是筷子，无不在高歌猛进。

    但是，实体商企需对“前路”纠错。

    吴金宏坦言，“问路”自有品牌战略，很多商企都交了昂贵学费。最终大家确认，自有品牌商品绝不是低质低价的劣质货，而是高质、优价与消费者需求变化保持高匹配同步的商品。

    “自有品牌战略是一套极为复杂而缜密商业运营体系，这即是蚂蚁商盟需担当的职责。”吴金宏称，它就像“开发实验室”，无需考虑盈利。开发什么商品、要卖给谁、如何设计、怎么卖、找谁造、如何品控……需完成整套体系的研创，使商盟盟员的合力得到精准、有效地释放。

    结盟能否真“取暖”？

    紧实型商盟仍有待实践检验

    以“自有品牌+联合采购”为构架的蚂蚁商盟出现，是国产版零售业联盟组织化的又一次“试错”。

    而不得不说，近15年，即如联合采购、数据分享、选址开发等各类零售业联盟组织五花八门，在国内商界堪称一绝。从大动向来看，这是中国加入WTO后，与外资商企跑马圈地相伴生，国外零售业将自愿连锁组织模式“传教”国内。

    所谓自愿连锁模式，粗概括即是不同区域零售商因同类型业务需求，产生了自愿联合的发展意愿，由此产生高效、无障碍的互动合作。它与特许加盟的不同在于，后者听一个盟主发号施令，而前者则是一群盟员群策群力。多数自愿连锁组织发起的初始动机，都以“联合采购、降低成本、开发自有品牌、高效无障碍分享”为题材。

    除河南四方联采外，在国内零售业的发展历程中曾出现过不少轰动的联合案例。如家电零售业的中永通泰（北京大中、上海永乐、河南通利、青岛雅泰等15家企业），如来自美国的中小自愿连锁组织IGA、欧洲的SPAR等，都曾轰动一时，但业界对其价值和实效却颇有微词。

    如北京华冠商业总经理肖英所言，国际SPAR在全球30多个国家得到有效延展。但在中国，因缺少文化兼容以及切合实际的组织落地化方案，前期的很多实践方案值得反思。

    另有IGA成员企业负责人坦言，自愿连锁组织在中国经历了大浪淘沙，根本性原因是中国商企视同行为竞争体，而非合作体。早些年，有些大企业甚至希望通过进入联合组织，发现新机会市场或可收购目标。

    为何蚂蚁商盟仍要走这条老路？

    安徽乐城股份有限公司总经理王卫认为，市场条件与行业环境的成熟是契机，能够破解适合国情与实践的新型联盟组织架构则是启动器。与前者相比，蚂蚁商盟最大的不同，该组织的架构未选择松散协议型，而是趋向紧实的公司化治理。

    据了解，郑州蚂蚁合众商业管理有限公司是该联盟成立注册实体，12家企业各缴10万元注册资本、常派驻人员，办公室设置于郑州CBD中央商务区。联盟总经理由董事会任命，将聘请职业经理人打理。可见，虽然联盟成员企业的一把手作为联盟董事会成员参与联盟的治理，但联盟总经理将聘请职业经理人，从而使得联盟按照现代化的公司治理结构来运营。

    “不排除商盟出现波动的可能，但至少目前，所有盟员企业投资人的共识是‘值得试错、并输得起’，一致抵御电商、重构核心竞争力为统一利益。”吴金宏称，自有品牌开发、商品联合采购，是蚂蚁商盟的外向型服务的表现。而对内，它更像一个紧密的学习型组织，如智库服务、营销运营服务、数据咨询服务、会务及培训服务。

    吴金宏举例，单一企业做大数据开发，很累，但十多家跨区域企业的大数据汇集、开发，即能产生新价值，比如对自有品牌商品开发方向的规划。此外，多数盟员企业都自有商学院，将这些资源整合、集约，即可获得更综合、真实有效的管理经验和培训资源。

    出席当日活动的日本三菱商事（中国）商业有限公司生活产业事业部部长依田诚表示，蚂蚁商盟的出现，标志着深处裂变或迭代期的中国中小商企，正趋向实现更有实战意义的抱团合作。通过构建紧实型的合作组织，基于有效的自有品牌商品开发与联合采购共性诉求，中小企业可获更完备、高效的供应链，以及凭借更好的商品内容和门店差异化获利。从而，形成抵御电商公司、巨型商企对市场的蚕食和挤压。它或成为未来“中国版CGC”（日本创建的全球知名自有品牌开发与商业联盟组织）”。