刘强东铁腕控局：金融技术是未来 京东能否实现“第四极”突围？(3)

　　2012年以来，每逢大促，京东、易迅、苏宁、国美之间如同火药桶爆炸，阿里一直在战场外扮演着一个安静的观望者。可是2015年以来，阿里也逐渐卷入了战争，当一个个垂直品类的品类杀手都被京东超越，京东面前的对手就只剩下一个：阿里。2015年以来，自消费品大战开打，阿里再也无法"光荣孤立",也卷入了无休无止的价格战和口水战中。

　　2014年，竞争白热化，1号店在其覆盖的主要区域：长三角、京津冀、珠三角做了大量的市场投放和促销，城市的地铁站、公交站牌上贴满了姚晨张弓搭箭的促销广告。有业内人士披露，2014年1号店的市场营销费用不低于10亿元，可是"高于行业平均值的市场投放并没有达到预期的效果，2014年全年1号店的交易额不会超过200亿，没有完成250亿的目标，且仍然亏损".相比之下，京东2014年交易总额达到2602亿。"消费品的某些品类是硬性亏损，比如水、卷纸，但是长远来看，京东可以用这些东西引流，靠其他高客单品类赚钱，1号店只做消费品，很难跟京东打价格战。"业内人士如是说。

　　在外界猜测中的惊人压力，刘强东不以为然。夏天，京东股价跌幅最大的时候，一向自诩"不擅长主动对外沟通"的刘强东，罕见地出现在央视节目中，对着竞争对手放了很多猛料和狠话："只要有足够的时间，终有一天我们会超过阿里。"8月，京东公布2016年Q2财报，经营利润为3.615亿元人民币，开始盈利。秋天，京东股价止跌，稳定在26美元/股，市值重新稳定在350亿美元上下。

　　"必须的啊!GMV、收入、利润……都有。"京东商城服饰家居事业部总裁辛利军笑起来，没有正面回答增长率和目标交易额。临近双十一，服饰家居本是天猫的核心品类，目前已在京东的SKU(库存量单位)占比超过五成，于京东，是必打之战。辛利军每天都要约谈不同类目的负责人，经常工作到深夜。

　　一家12年才开始盈利的公司，创始人始终如此自信，他们有什么底气和秘笈?

　　2015年8月，苏宁站队阿里，退出了电商平台之争。2014年3月，腾讯放弃电商，入股京东。2013年，同样经过一轮并购整合，业界认为四大电商平台已经形成：阿里、京东、腾讯、苏宁。短短两年之后，四大平台重新排列组合为双寡头格局：阿里+苏宁VS腾讯+京东。

　　电商的成本主要就在用户获取和采购、仓储配送，京东财报显示，截至2015年3月，年度活跃用户数为1.052亿;截至2015年1月，1号店的注册用户是9000万，年度活跃用户数不超过5000万。同一个SKU,京东的采购价格低于1号店、销售返点则高于1号店。同时，京东自建物流，据推测平均客单价是500-1000元，客单价越高，每一单的物流成本就越低，1号店的平均客单价只有100-200元，一个订单中物流成本就要占到20%,每一单都亏损。在仓储方面，1号店自营有300万SKU,全国布局仅在华东和华南。京东则拥有250万平方米的仓库。何况，京东在2014年上市，融资成本也是1号店不能比的。从零售的成本和效率去对比，两者高下立现。

　　2016年8月11日，阿里CFO武卫说："拿天猫超市业务来说，竞争对手说将在商超领域投资10亿元人民币，而我们愿意投资他们数倍的金额。"

　　在图书之后，2012年起，京东大举发力消费品。消费品并不好做，其特点就在于消费的即时性，渠道非常分散，线下的消费品渠道很强，这和京东早年面临的格局完全不同。京东起步时，国美苏宁已经完成了线下渠道的聚合，刘强东只要打败国美苏宁，即得天下，但消费品完全不是这么回事。同时，消费品SKU多，客单价低，仓储物流成本高，订单越多亏损越大。但是，消费品是高频消费，复购率高，用户粘性好，具备引流功能。

 　　上午9点半，《中国企业家》记者走进刘强东那间超过200平米的办公室，和过去十年的每一个早晨一样，刘强东已经开完早会了。

　　"线上买什么?就是买人，买客户。1号店的主要资源是拥有一批长三角的死忠客户，对他们有很强的影响力。"电商行业资深专家黄若认为，京东收购1号店是一招好棋。其次，1号店在华东——也就是阿里的大本营，市场占有率超过30%.80%以上的用户是女性用户，800万SKU中绝大部分是消费品和食品，其自营采销的基因也和京东完全贴合。

　　2016年6月，就在京东亦庄总部灯火彻夜长明、各个条线的员工熬夜加班准备京东店庆"6.18"之时，京东在资本市场的表现却接近冰点。"6.18"的前一天，京东股价勉强守住20美元/股，报收于20.13美元/股，比起2015年6月份京东创下的38美元/股历史高位(京东市值最高时超过500亿美元)，股价几近"腰斩".

　　「 双十一，又是一场血战 」

　　京东生鲜事业部总裁王笑松认为京东可以改变生鲜品类的效率

　　最终，1号店的结局正如刘强东当年的预言：2016年6月21日，京东宣布与沃尔玛达成一系列深度战略合作，沃尔玛获得京东5%的股权。京东则获得了1号商城的主要资产，拥有包括"1号店"的品牌、网站、APP等所有资产。对此，刘强东回忆道："我去美国跟两个主要的负责人吃一顿午饭，合作就谈成了……"

　　难以回避的是，京东在很长一个时期内都是公认的仅次于BAT的小巨头，已上市的科技公司里，市值超过京东的只有BAT.高处不胜寒，刘强东面对着来自各方的压力和质疑，比如股价，比如盈利，比如高管离职。

　　双十一，流量飙升到平时的好几倍，服饰企业的痛点就是库存管理，还有比平时高好几倍的退换货。某女装企业的电商负责人告诉《中国企业家》，2015年双十一，他们超卖了2000万的货，用户拍下付款之后发现库存无法调用，最后全部退款。

　　主要投资亚太证券市场的新加坡毕盛资管(APS Asset Management)高级分析师Sid Choraria,在职业投资者社交网站SumZero上，针对京东发表了一篇长达50页的分析文章，称其股价被"极度高估"(wildly overpriced)。京东赖以起家的自营电商的商业模式、京东股权投资的表现、管理团队任期……公司的方方面面都遭到了华尔街的质疑。国内的媒体很快闻风而动，大量文章质问："京东什么时候盈利?"

　　"送鲜牛奶，80年代都能送到县城了，保质期也只有三天，那个时候没有冰箱都可以做到。决策不可以违背常识，30年前最传统的方式都做到了，京东没有理由做不到。"只要是刘强东想做的事情，他永远觉得办法比困难多10倍，他一声令下，专供牛奶使用的仓库和配送体系很快建成了，京东就是以这样不计成本的姿态杀入了这个品类。2015年，京东的进口牛奶销量已经是全网第一。

　　无论如何，这家中国最大的自营电商，和目前全球最大的电商公司亚马逊一样，都以自营模式起家——从零售行业的成本和效率上看，平台模式更像集贸市场，只是零售的初级形态，自营模式优于平台模式。京东顶着"中国亚马逊"的炫目概念在美国上市，一直被市场寄予厚望。但是，亏损了20年的亚马逊的盈利逐年增长;阿里巴巴2016财年的GMV(成交总额)突破3万亿，更在9月底凭借2664亿美元市值登顶亚洲第一;京东却仍然在"战略性亏损",这足以引发市场对其商业模式和公司治理的质疑。

　　2016年8月16日，天猫超市总经理江畔笑言："京东想做线上商超，得先把‘超市’两字的含义弄清楚才行。"

　　从2008年的新蛋，到2010年的当当、2012年的苏宁、2015年的1号店……在一次次的战争中，京东从高客单价的3C数码起家，逐一入侵各垂直品类，乃至击退"品类杀手"公司。京东也从最初3C数码品类的品类杀手，转型成为综合购物平台。

　　天猫怎么慢了?它不控货，不控制库存、没有定价权，大促很难施展。首先，商家自己决定货物入库数量，入库太多卖不掉就压货，入库少了，大促来了又担心断货。其次，仓储物流短板，天猫超市开始只能做京沪，因为天猫超市的11个仓库中，只有京沪的仓库比较完备，其他城市的仓库面积和电子化还都跟不上。而且，天猫超市没有定价权，还收取20%以上的扣点，促销只能靠阿里给钱补贴，毛利太低的商品一般也都不参与。定价权还在品牌手里，各家的预算投放都只想着给自己引流，"自扫门前雪".

　　中国电商市场的马太效应之强，远远超过美国。中国2015年在线零售总额4万亿，阿里一家就有3万亿，占了70%以上市场份额，聚合流量的能力相当恐怖，唯品会、聚美优品、当当、1号店、亚马逊中国等垂直品类的大公司，加起来的份额在10%左右，剩下的数万家电商，连10%的市场份额都占不到。唯一能和阿里抗衡的，只有京东，它的交易总额是4627亿，有超过10%的市场份额。

　　2016年夏天，天猫首先宣布了"双20亿"计划，20亿补贴于消费者，另外20亿投入作为升级物流、供应链和商品结构，但是并没有发起什么实质性战役。

　　首先掀起战火的是1号店，8月9日，1号店率先在上海发起为期3个月、投入10亿元的大促，3周后，京东超市在北京开始助攻。而天猫超市在喊话"双20亿"进攻之后，50天之后才拿出了促销方案："9月1日起连续9天，在京沪两地进行订单价对折。11日加码1天，活动扩展至11个城市。"

　　"我就住在公司。"刘强东说。创业18年，刘强东习惯了以身作则："所有人都可以迟到早退，唯独你不行，永远不行。你如果下午1点钟上班的话，兄弟们肯定是下午三四点才上班。"临近电商人又爱又恨的"双十一",他直言，忙得已经不再吃清水煮白菜的"减肥餐",恢复了正常饮食。

　　"我们的现金流一直很健康，每年的现金流都是正的。作为正常运营的企业来讲，现金流比净利润重要得多，有净利润的企业有可能会死掉倒闭，但有现金流的企业不会死。"刘强东说。