品牌故事：澳柯玛

　　澳柯玛的多元化也是被逼出来的。与海尔、海信两大家电巨头同处一城的澳柯玛，多年的“老三”当得很憋屈，需要突围。鲁群生认为，全球传统家电业从20世纪末期起即已进入微利时代，澳柯玛必须寻找新的产业支柱，于是选择了投资回报率较高的高科技产业。

　　鲁群生常常将《易经》中有的一句话挂在嘴边：“变则通，通则久。”正是靠着变通的理念，鲁群生另辟蹊径，将澳柯玛带向了成功。但是，也正是在鲁群生这种理念的影响下，澳柯玛集团上上下下对于不断“拓新”的多元化报以近乎狂热的态度。加上鲁群生在澳柯玛长年来积留的家长管理模式，在企业原始资本积累的初期，其优势颇为明显。但是，一旦企业做大做强之后，特别是走向市场、成为上市企业之后，如果不能及早地转变经营理念和管理模式，将给企业带来大麻烦。

　　2000年前后，澳柯玛多元化所涉足的产业领域，从早年的13大类发展到16大类，进而至19大类，产品包括空调、燃气具、洗衣机、洗碗机、微波炉、电热水器、饮水机、组合厨具等，几乎囊括“白色家电”的所有品种。此后，澳柯玛又从“相关多元化”进军“不相关多元化”，之后几年上马的重大项目包括海洋生物、锂电池和电动车。澳柯玛曾经要做中国最大的洗碗机制造商，要做最大的微波炉企业，要向高新产业全面转型......事实上，耗资巨大、战线过长的多元化之旅不但收益微小，甚至拖累了电冰柜主业的经营。2000年12月29日，光环犹在的澳柯玛在上交所挂牌上市，正是这一个接一个奇迹的缔造，造成了企业内部对于鲁群生本人的盲目崇拜，在他的权利达到顶峰时，开始带领澳柯玛走向多元化发展。而这点，让企业逐渐显现出了问题。

　　澳柯玛的历史是从1989年开始的，这年的6月青岛红星电器股份有限公司(简称“红星电器”)黄海冰柜厂成立，原始注册资本仅110万元，这是今日澳柯玛集团的前身。公司当时实际上已经倒闭,资不抵债2500多万元,工厂停产已经整整一年。

　　1995年,澳柯玛实现利润2.378亿元,成为青岛市第二大利税大户;同年,被国家权威部门认定为“中国电冰柜大王”。吴邦国副总理在了解到这个情况后批示，面向全国推广澳柯玛的成功经验。从这个角度上看,澳柯玛书写了国企改革的历史丰碑,1999年跻身中国家电行业七强，被中国对外贸易经济合作部评为“中国民族经济之花”。而鲁群生本人也获得各种殊荣： “中国经济管理大师”， “青岛市十大功勋人物”称号……也正是从1995年起，鲁群生开始引领澳柯玛进军“多元化”，当时被称为澳柯玛的“二次创业”。

　　山东青岛，被誉为是品牌之都，这里有名的商业五朵金花：海尔、海信、青岛啤酒、双星、澳柯玛，在相当长的时间中，都是中国民族品牌的旗帜。但近年来，这些品牌的发展轨迹开始发生巨大的差异，与海尔、海信、青啤的国际化产生鲜明对比的是，澳柯玛显得非常低调。他的故事不被许多人知晓也是有着历史背景的。这段充满坎坷甚至布满危机的道路是如何一路走来的?

　　2005年8月，集团高管提出要确保冰柜主业，为此需收缩澳柯玛空调项目。其后果是，在当年夏天空调销售最旺的季节，澳柯玛空调停产了。在国美、苏宁等家电大卖场，澳柯玛空调的柜台一点点缩小，直到撤掉。知情人透露，澳柯玛集团还从电动车项目抽取数千万元资金，“本来发展得不错的一个多元化项目，一度几乎无法运转。”但是，这些问题并没有马上影响到鲁群生。2005年CCTV中国经济年度人物评选中，鲁群生当选，获选理由是“他全面改写了超低温制冷产品领域由日本和美国把持的局面;他率先倡导‘价值战’，为中国家电行业的可持续发展喊出了最响亮的声音。”但很多人没有想到，这是他获得的最高也是最后的荣誉。

　　1990年，黄海冰柜厂更名为青岛红星电器股份有限公司黄海分公司。就在这一年，35岁的鲁群生始担任黄海公司的厂长，而且是第11任厂长。许多人认为他也和前十位一样，只会是个过客，而且红星电器派鲁群生收拾这个“烂摊子”原本准备把它卖掉。

　　于是，短短的几个月时间，鲁厂长37次坐到法院被告席上，为之前债务埋单。这位厂长心很大，一面给企业擦屁股，一面遍访青岛工商界所有可能的关系，借债以图东山再起。经过仔细的调查研究分析,鲁群生决定转产当时仍处于市场空白的家用小冰柜。当年，公司就完成了新产品130-150 顶开式家用电冰柜的设计与成品化,该产品后来获得了当年唯一的国家级新产品奖。同时，鲁群生为迅速形成产业规模,通过技术改造,把原先不足一万平方米的厂房内实现了6至8万平方米的生产能力，还非常神奇地创出一个名牌——澳柯玛。

　　2015年9月28日，澳柯玛对外发布了“互联网+全冷链”战略，将在覆盖产地预冷、冷链运输、冷链终端储存、家用制冷全冷链产品基础上，通过澳柯玛“ICM智慧全冷链管理系统”，打造从田间到餐桌的全冷链解决方案，并力求成为中国冷藏车第一品牌。

　　作为一家传统的家电企业，澳柯玛和海尔、海信、双星等一样，曾是青岛市明星企业的“五朵金花”之一。但在告别了鲁群生时代之后，它必须转型!互联网时代到来，家电产业进入了一个“快时代、快行业”。从冰箱、洗衣机起家，到经历了家电市场中竞争的洗礼，几经起落的澳柯玛人开始转变思想，致力于从大规模制造向大规模定制、个性化需求和柔性化生产相结合的互联网企业发展。澳柯玛还在苏宁易购、上海易迅等B2C自主经营类平台上入住，并与国美在线和卓越亚马逊开展了合作，电商收入倍增。

　　2001年以后，随着澳柯玛集团多元化战线越拉越长，亏损日益明显，集团开始频繁地从上市公司抽取资金。那时候，澳柯玛集团早先是从冰柜生产部门抽取资金，因为这个板块一直是澳柯玛最成功的项目，也最有钱。之后，频繁的“抽血”令冰柜主业利润严重下滑，而此时的集团内部，已经找不到能够“造血”的项目，于是又提出“反哺冰柜”。内部人士抱怨，在需要钱时，集团从股份公司提取资金，好像“从左口袋拿到右口袋一样方便”。这种违规拆借数额逐年放大，终至不可收拾。

　　2005年，澳柯玛集团的资金开始出现危机，由于深陷多元化泥潭，欲罢不能，已经无法按时偿还银行贷款。此时，有关银行意识到危机，纷纷收紧对澳柯玛的贷款。进入2006年后，澳柯玛集团占用上市公司巨额资金也显现出来，年度净利润同比下降幅度将超过50%;公司的主营业务之一空调接近停产。这一切，使得鲁群生黯然“下课”，成为青岛企业界第一个“下课”的国有大型企业集团的负责人，缔造了在澳柯玛的最后一个“奇迹”。