彭剑锋：回归常识，寻求有质量的战略成长(2)

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　　但无论何种转型和变革，都要回归客户价值这一原点。客户价值的创造最终取决于人，取决于人的价值。我认为，转型变革万变不离其宗，最终还是要回归到人与价值，即客户价值与人才价值。这两个价值是并行不悖的。

    文章来源：微信公众号经营与管理

　　6.人力资本优先，推出了合伙人计划。现代企业的系统能力在于大数据、在于智慧、在于技术的创新。同时，必须要承认人力资本具有价值分享与参与的权利。美的变革目的是做到人才领先，成为产业领袖，所以对集团层级和薪资进行了再造，薪酬水平逐步从对标二线城市过渡到对标北上广，这就是“一流待遇、一流人才、一流贡献”的常识，是吸纳、留住优秀人才的途径。我们从不吝惜谈“以人为本”，但事实上永远将人力资源视为成本中心，并未能把常识贯彻到企业生产经营的方方面面去。这就是我们与一流企业、成功企业的差距。

　　但是，还有一部分人，继续在画人生事业追求的第四圈，没有从高峰中下来，而是继续创造人生的事业辉煌，比如厉以宁老先生和我的导师赵履宽先生，在古稀之年，仍然活跃在学术与教育的舞台上，泼洒岁月的笔墨，尽情写意自己的人生。

　　那么，中国企业该如何做，才能实现转型成长呢？

　　而很多企业尽管认识到了产品领先、技术创新的重要性，却仍然深陷于买地、投机的怪圈里不能自拔，并没有真正用于对技术与人才的投入。

　　因此，企业的经营理念一定要从单一的规模追求转向有效成长，要从盲目做大转向做真、做专、做精、做好。需要企业家从机会导向真正向战略思维转型，从打造百年老店的思维出发，致力于打造好的产品。化投机取巧为发育核心能力，用真材实料、用工匠精神打造最好的产品。

　　4.从对组织规则敬畏感角度的转型：要从对老板的“怕”转向对规则的“怕”；

　　5.加大对用户连接的接入，实现移动化、数字化并接通了大物流系统。

　　冰冻三尺，非一日之寒。可以说，企业要实现成长转型，要实现以下四种成长，其难度是非常大的，并非一朝一夕能够解决，但这是我们成长转型的方向：

　　3.能力建设：打造适应未来时代所需要的新领导力。

　　3.运用资本杠杆，构建基于战略的收购兼并。围绕智能链接及人工智能、机器人进行持续的产业布局，寻找未来新兴产业增长点。那么与其相应的收购、兼并，一定是基于战略，而不是基于财务的。然而事实上，现在有很多上市公司的收购、兼并，都是财务性的，它的本质与“炒股票”并无二致，从根本上缺乏战略性收购兼并的意识。

　　4.优化公司治理，打造以客户为中心的组织，这是对组织进行系统变革的动因。所以，美的整体上市以后，对集团内部架构进行了重大调整，通过组织变革，使其组织高度扁平化和去中心化。建立了七大平台、八大职能和九大事业部的“789”工程，围绕产品和用户，使整个集团能够在同一个平面上，用互联网的思维，围绕产品和用户进行技术、渠道、供应链和运营系统的改造。

　　6.从监管机制角度的转型：过去，管理是点对点、人盯人的方式，现在则需要转变为关注背后的机制、制度。这就是吴春波老师所提出的，企业家要成为规则的制定者和守望者，而不是盯住几个能人；

　　六、新领导力的金三角

　　当然，在互联网技术、共享经济和知识经济大潮涌动的今天，我们的常识也需要更新。传统的常识认为，人与组织的关系是资本雇佣劳动，但是现在，这一关系正在发生悄然的变化，对资本来说，劳动未必是受雇佣者，在知识型企业中，在某种意义上，资本也在被劳动所雇佣，所以在它们之间，形成了相互的雇用关系。那么，这种人与组织关系的改变，就是实践为我们提供的新的管理常识。

　　我认为，在团队之中，人与人之间最好能够形成能力与个性的互补。当年，参与华为《基本法》撰写的“六君子”之所以能够融合在一起，正是因为我们都有自己的个性与特长，始终能够保持对知识的渴求、对实践的探索与独立的学术见解。

　　对于一个成功企业而言，企业持续成长的最大瓶颈是企业家自身，是企业家难以自我超越。革别人的命容易，革自己的命难！在企业中，最难改变的往往是企业家，他们很难实现自我超越，所以，企业家自身的变革才是企业变革的第一瓶颈。所以，对一个成功企业家而言，企业家精神最核心的要素，除了创新、敢担风险，就是自我超越。任正非的伟大除了其远大的追求、博大的胸怀、更在于其有自我批判精神，有自我批判精神，企业做大以后，企业家就不会狂妄自大，就能不断自我超越!

　　二、美的集团的组织变革与机制创新

　　因此我们说，高品质的产品与服务，取决于企业家的供给领导力。只有企业家具备了这种领导力，企业才具有了转型的基础。

　　首先，进行新领导力建设，是中国企业进行转型的关键。新领导力建设即我们几年前所提出的金三角结构，包括使命、责任和能力建设。

　　也许有人会觉得，上述企业都是智能化、订制化程度较高的领域，都需要借助于科学技术的引领。事实上，任何传统企业都可以转型，比如我近几年一直推崇的温氏集团。应该说，温氏是一个再传统不过的养殖企业，通俗地说，这就是一家养猪、养鸡的农业企业。在这个并不起眼的领域，温氏做到了百分之几十的年增长率，而且它的纯利润率超过华为。

（责任编辑：马郡 HN022）

　　目前在跨界方面有着惊艳表现的小米，在未来几年就有可能不再局限于手机的生产。以它所拥有的用户量，一旦构建了与客户之间的链接，它可能就是一个全新的互联网企业。

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　　七、如何定义“变身”后的苏宁？

　　二、对中国企业成长的反思

　　1.从企业的所有权角度的转型：过去的企业从属于老板个人，是“我”的，现在要转型成“我们的”企业的理念，构建共创、共担、共享的公司治理机制；

　　1.用世界最高的安全标准去做产品；

　　做企业要有信仰，企业家要有操守，要回归客户价值，决不做假冒伪劣、不安全、不环保的产品。

　　海尔在组织内部，通过基于互联网的管理变革与探索，用互联网思维与技术改造传统产业，并在此基础上实现了组织与人关系的重构。这一探索至今已持续了11年之久，并已逐渐适应了互联网的要求。这种变革尽管艰辛漫长，但是海尔的确从未停止它的脚步。

　　传统产业的互联网转型探索

　　五年前，具有深刻自我变革意识的方洪波成为美的新一代掌门人，从此开启了挑战过去成功模式、从规模导向转向有效成长的变革之路。

　　3.泡沫化成长，即盲目追求规模，不断制造泡沫。但是，这类企业并不清楚规模化的目的是什么，其结果只能导致低效成长，出现“大而虚”的“三无”企业（无技术、无管理、无品牌），“三低”企业（低劳动力成本优势、低价格战、低盈利能力），“三粗”企业（粗放式的资源投入、粗放式的管理、粗劣的品质）等等，这恰恰是供给侧改革的根本原因。

　　第二难：企业家自我超越何其难

　　所谓种瓜得瓜、种豆得豆。高品质的产品，需要企业家对技术、人才、管理舍得投入，提高产品附加值。同时，要从个人能力转向靠机制、靠制度、靠组织去经营企业。在这一过程中，企业家的高层领导力成为转型成败至关重要的因素。

　　陈春花老师说，产业的边界已被打破，跨界成为常态。苏宁的转型变革就很好地体现了这一点。比如，我们再去定义苏宁，已然觉得难以做到。如今的苏宁成为了一个什么样的企业呢？它目前已经形成了包括金融产业、物流产业、零售产业等在内的三大产业集群，实现了金融资本跟货币资本、商业资本、生产资本的有效融合。此外，它还有保险、有支付、有理财，有急送达、半日达、有跨境物流等等。如此，它显然不能够再被定义为传统企业了，但是，它又属于哪种类型呢？我们确实不太好定义它。

　　今天的论坛，从上午九点到现在，已近下午六点了，中间没有茶歇，有的与会者连续听了八个小时，连上洗手间的时间都免了，这让人十分感动。中国的企业家有这种忘我的学习精神，中国经济何愁走不出低谷？由于前面的教授们太优秀，演讲得太精彩，作为最后一个发言者，我是既好讲也不好讲，难以超越!

　　常识常坚守，常识亦常新

　　这是一位企业家在企业发展的最佳阶段所思考的内容。

　　企业能否转型，首先取决于企业家自身。我一直认为，高品质的产品首先来自于企业家与高管团队对高品质产品与服务的不懈追求，这是企业最根本的价值导向。如果企业家本着“捞浮财”“快速发家”的思路，企业则不可能致力于打造高品质产品与服务，更不可能全身心地投入到为客户创造价值的过程中去。

　　从低效成长到有效成长

　　1.机会成长，即机会主义导向、盲目成长。很多企业不愿意为未来做长期投入，尚未站稳脚跟就试图四面出击，战略不聚焦、盲目多元化，赶上了机会，就大捞一笔，然而并没有产生持续成长的动能；

　　五、中国企业家的八大转型

　　那么，养殖企业如何实现转型呢？当然也要借助于产品与技术创新，也要借助于互联网，打造平台化管理、规模化生产、分布式作业的卓越运营系统。也就是说，温氏通过互联网技术，把56000个高度分散的家庭农场链接在一起，有效解决了集中与分散之间的矛盾，实现了统一良种、统一饲料、统一标准化管理和统一销售。

　　2.产业价值链的出色组织者：得奶源者得天下，从源头起即有其安全保障措施；

　　三、洞见未来，中国企业成长转型

　　1.加大技术、研发与人才的投入，面向客户进行产品创新，实现了产品智能化升级，彻底改变了“盈利——建生产线”和“盈利——买地”的模式。所以大家可以看到，自2011年6月份起，美的没有在中国投资一亩土地，没有兴建过一条生产线，而且归还了7000亩土地给各级政府，并将省下来的资金继续投入于研发、投入于技术创新。

　　四、企业能否转型、如何转型？

　　所以我认为，华为之所以能够持续成功，除了它的自我批判精神之外，如何重新认识机会、重新认识风险、如何寻找战略自信，简化管理，实现权利的进一步下沉，使经理人有权、有责、受监督，并真正打造以客户为中心的组织文化，是企业家在成功以后所面临的如何跨越成功的路径。这就需要企业家自身成为变革的发动机。

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　　三、伊利的创新与品质发展之路

　　事实上，华为能够取得今天的成就，其征途也并非一帆风顺，而是始终面临诸多挑战，正如任正非最近提到的，华为已进入“无人区”，失去成长对标、无人领航、无既定规则、无人追随，那么，领先者如何能够洞见未来，并引领产业发展？可以说，自我反思、自我批判、保持对市场的警觉，是任正非的个人风格，并且已然成为了华为的企业基因，为华为的成功奠定了基础。在未来相当长的一段时间内，我认为它依然是有效的。

　　五、什么是红领模式

　　第一难：拒绝脱离成长惯性，改变舒适区

　　事实上，很多企业自己赚了钱以后，把供应商压榨得毫无利润空间。而作为行业的领先者，有义务承担相应的责任。

　　那么，华为认识到，要从过去的结构化创新，真正转向原创的技术理论创新；从工程领域创新转向思想、基础领域的创新，甚至是颠覆式创新。客观地说，中国很多企业缺乏前瞻性技术，在过度实用主义的技术路线上走了太久，不得不面临更多的挑战。

　　在我看来，假定每个人的一生都有一百年，那么，每25年，他都会画一个圆圈。比如，25岁以前，我们要求学与成长，这是人的第一个发展周期；25岁以后，开始画第二圈，追求事业，成家立业；50岁以后，功成名就，我们前半生的沉淀与积累，将我们推向了人生的第三个发展周期，大多数人都是在这个阶段达到了人生事业的顶峰，歇一歇，不再划事业圈了。

　　4.打造卓越的运营系统与产业价值链；

　　乐视也是如此，尽管当前业界还存在争议，但是我个人对其价值取向持支持态度。以往，企业为消费者所提供的都是基于分工的单一产品和单一价值，但是在共享经济时代，通过互联网，完全可以打通平台、内容、终端和应用四大体系，为消费者提供一体化的价值体验不再遥远，因为它改写了过去传统工业文明时期的游戏规则，使用户所购买的对象不再是硬件本身，而是平台+内容+硬件+应用的一个综合服务，是一体化的价值。同时，交易的机制也发生了改变，消费者参与定价取代了厂商随意定价的规则，围绕用户的产业生态得以形成，客户价值实现了重构。这种商业模式逻辑与道理才真正回归到了经营的本质。在任何时代，关注客户价值、重构客户价值、实现客户价值一体化的原则是不会改变的。

　　八、小米与乐视的跨界一体化

　　我曾去过海尔等家电企业的智能无人工厂，它颠覆了我们对工厂、车间的传统认识。曾经几千人的工厂，现在只有一二十个工程师，在整个生产车间基本见不到人。工作现场的基本常识，分工、上下工序人的配合，工作的节拍、节奏这些最基本的常识已被颠覆，变成了机器与数据的关系。这个时候，我们的管理常识要不要变？肯定是要变。因为管理就是实践，而实践则需要常新、常变。因此，我们在实践中总结出来的，并且被普遍认可的规律就是常识，而坚守常识自然也需要有时代性，也要与时俱进。

　　3.创新驱动未来；

　　7.从责任体系角度的转型：从过去对老板负责转向对客户负责、对组织负责；

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　　人生就是要与“高手”过招，与正能量的人为伍。于我来说，人生中最大的收获，是能够始终与这些“高手”同行，并能够通过与各位学者思想的交流与碰撞，不断地提高自己。同时我们也一直在向企业家学习，因为管理就是实践，实践才是我们最伟大的老师。

　　在变革探索和创新过程中，华为意识到，要学会包容失败，要从“以成败论英雄”到不以成败论英雄。要包容失败、允许失败，要定义创新环节的英雄、重构价值评价体系和组织模式，并且真正实践以客户为中心的经营理念，使企业变得更轻、更快、更灵活。这一点，华为在向美军学习。

　　六、温氏：基于互联网的集约化运营+分布式生产

　　1.使命：重塑企业家与高层管理团队的使命感；

　　我认为美的这一轮改革是成功的。2015年，美的实现营收1423亿，同比增长17%；归属上市公司股东净利101亿，同比增长44%。这是一家企业真正实现转型变革的成果。

(责任编辑：admin)