干掉冰箱后，30分钟到手的不仅有鲍鱼、榴莲，还有鲜花和常用药

“参差多态，才是幸福本源。”历史学家罗素的这句话永不过时。

的确，人是铁，饭是钢，吃喝不好，幸福不了。但按照马洛斯需求理论，在此之外，人们还要不断丰富新生活，才能让幸福持续增值。一句话，新生活要求新消费，新消费催生新零售。

于是，作为新零售的代表，盒马鲜生跳出生鲜的范畴，先挑战路边花店，把鲜花卖出白菜价，30%的鲜花才1元一支；最近，它又更进一步，与国药在线合作，开展线上售药业务。从此，30分钟配送三公里的“盒区房”，不只有“小龙虾”等美食，更要进入2.0时代，开启从“饱口福”到“更幸福”的新一轮升级。

就像一位消费专家告诉小郝子的，这一届的消费升级，其实就是用户端的享受升级，商业端的设计升级。道理大家都懂，但只有真正落地互联网平台，才算既懂高科技，又能接地气，能解决同质化竞争等一系列难题。

要知道，在互联网“流量黑暗森林”中，太慢就会失去进攻的机会，太慢就会被干掉、被吞并。因此盒马的当家人侯毅说，2019年是“填坑之年”，用一年时间，让盒马填上行业的坑。

这就好比天猫不能只做好女装，也要干好电器；支付宝不能只做好支付工具，也要落实生活服务；阿里云不能只服务阿里，也要将高效的模式、方法赋能给更多企业……这是一个商业基础设施成熟后的“溢出”，也是它从做大到做强的必由之路。

毕竟，复合业态，意味着更多体验，更多机会，更多高频吃喝带动其他低频业务的希望。

所以，盒马不仅要在零售业态上扩张，开启盒马Mini店（中型超市）、盒马迷你店（县镇店）、盒马F2（城市便利店），纵向做足行业“深度”；更要在横向维度上做足“广度”——拓展平价蔬菜、鲜花、药品等新品类，将“盒区房”的“到家”服务做成“一站式解决方案”，满足更多潜在需求，进一步降低供应链成本。

这样，有深度、有广度，再加上新零售融合线上线下的技术“硬度”，盒马的定位从“吃出理想主义”到“活出理想主义”，才能持续领先于模仿它的“妖艳X货”。

的确，线上线下卖菜、卖花、卖药并不稀奇。但互联网时代，商业变革日新月异，最后的王者不一定是原创力最强的企业，而是最具有集成思维、能够贴近消费者的企业。比如：谷歌不是最早做搜索的，却成为搜索巨头，微软不是最早做操作系统的，却独霸OS天下。所以说，做得早是“然并卵”，看对又做对，才是真霸气。

正如管理大师德鲁克所说：“企业的本质使命是创造并留住客户”。

“口福+”

客户需求是什么？其实就是人最“本真或原生”的欲望。对此，红杉资本创始合伙人沈南鹏说：只要它有“升级”，就意味着存在增量的市场空间。

举个栗子，几年前，微信无往不利，用户使用时长、打开频率各种“爆表”，微信支付快速增长，支付宝的支付场景受到挑战，也曾陷入焦虑。

但很快，支付宝在酝酿多年的生活服务领域爆发，查社保公积金、预约挂号、网上办税等新功能层出不穷，最终用自己的“多功能”对战微信的“高粘性”，最新的数据显示，支付宝月活跃用户已是6.8亿，成为国内仅次于微信的App存在。

按照前美联储主席格林斯潘的说法：“去历史里寻找经验，把经验应用于未来，那就是创新的机会。”

所以，当盒马的坪效（每3.3平米产生的营业额）超过同行3倍时，模式基本跑通，侯毅自然有底气面向未来，重新定义自己，重建业务边界。既然支付宝能搞定“支付+”，阿里云能操演“云计算+”，那么盒马也能玩转“口福+”。

当然，别以为盒马的品类扩张是拍脑袋决定的。一直做业务型领导的侯毅不是文人创业的陈年，他非常清楚没有成熟的供应链，盲目扩张品类，只会带来灾难。

所以，盒马这几年中一边快速扩店，一边也在上溯基地、深耕供应链。今年5月中旬，盒马对外宣布已经拿下了全国500多家农业基地，为盒马直供生鲜农产品，打掉了中间商，最大程度保证商品品质，甚至亲力亲深入基地的农产品制定标准，帮助农民把农产品的价值深度开挖。猫山王榴莲首进中国，盒马抢下全国首发，也是因为供应链的优势正在不断体现，直接在马来西亚包园，拿到一手货源。

拿卖花来说，阿里几年前就在帮助云南万亩花田的种植户、初级供应商销售鲜花，集采，干线物流，品种的选择，早就各种门清。因此盒马能借力用力，更好地选品并降低运营成本，然后力推超低价的鲜花引爆市场，让路边花店层层加价的鲜花失去吸引力。

而在卖药方面，牵涉到复杂的资质要求，与其苦苦地亲力亲为，不如找国内最牛的医药电商结盟，它有资质和海量药品，盒马有渠道和配套效率，两者有基础共建、共营，自然能共生、共赢。

另一方面，早年就有人专门做过研究，海外用户喜欢一个应用解决一个问题，而国内用户习惯一个应用解决很多问题，所以微信能从社交走向支付，而支付宝能从支付走向生活服务，大众愿意为“一站式解决方案”买单，也让盒马的“口福+”能沿着“购买的便利性”、“心智的显著性”获得增长。

一切如《原则》所写：最重要的事情不是预知未来，而是知道在每个时间点上如何针对可获得的信息作出合理的回应。合理与回应，才是最大的门槛。

带“供应链”起飞

是的，格局决定命运。创新够不够好，就看两点：第一，有没有优化客户的体验？第二，有没有提高行业效率？按零售专家鲍跃忠的说法：简单的变革思维难以奏效，仅在一端变革，成功概率还是很低。

毫无疑问，于盒马，品类的扩张已经优化了体验，剩下的关键，就看它有没有提升效率了。

之前，盒马为了干掉冰箱，打造了庞大的物流体系，这是成本支出的“大头”，大仓、冷链、最后三公里配送，无一不需要巨大的投入，而它们精细颗粒度的管理与配合，也得不断加码。特别是为了消费者体验，30分钟就要配送到家的超高要求，更须高成本“养成”。

这样一来，订单数量、复购率就显得尤为重要。两者不断提升，大仓才能不闲置，冷链才能饱和化运作，系统才能有效规划路径，让末端配送员跑一趟送出更多货品。而扩张品类，多元化经营，正好能让打磨成熟的供应链基础设施，摊薄各种固定成本。

毕竟，盒马做“高感性、高即时需求”人群的生意，3年时间从要素储备期走向大规模落地。这样的数字化改造下，重构人（顾客）—货（商品）—场（场景）关系，在达成效率结构的同时，也完成了供应链升级。