起底中国家电大战真相：中国家电有什么、缺什么(3)

依托全球最大规模的家电需求市场，中国已经构筑起了全球最大的一张家电制造网络体系。以家用空调为例，中国空调产量占全世界的80%，中国消费市场本身则超过了全世界的40%。如此巨大的规模，与中国空调产业独一无二的庞大产能基础密不可分。格力、美的、海尔三大企业的总产能达到了1.5亿台左右，仅格力一家就超过了6500万台。

总体上，中国家电产业“家境殷实”。简单做些盘点，可以清楚的看到，除了本土市场的庞大需求规模和购买力，中国的家电产业至少还拥有以下几个鲜明的优势。

空调是格力“永远的主业”。但是，正因为存在着渠道分销链上的低效，随着家电线上零售的不断渗透和下沉市场深入，空调产业价值链的下游正遭受着“结构性的重构”。因掌控线下分销渠道而崛起的格力也因“系统锁定”，面临着多年前苏宁线上线下“左右互博”般的矛盾与挑战。

第四，在国内市场的品牌优势与在国际市场的产业链合作经验

渠道在白色家电品牌高度集中的格局的形成过程中起到了重要作用。中国城市化率的大幅度提升总体上慢于彩电、冰箱、洗衣机、空调等家电的普及。在苏宁、国美这样的家电连锁企业形成优势之前，产能持续扩张的格力、美的等企业已经建起了多层级的深度分销体系，实现了全国性的覆盖与扩张，构建起了渠道壁垒和控制权。由于大型家电连锁零售企业无法深入到三、四线城市，家电巨头们的渠道优势就更加明显。

本文来源：经济观察报 责任编辑：杨倩_NF4425

2018年，在全面系统总结自身实践经验的基础上，格力推出了《格力模式》，提出了“坚守专注主义、倡导三公三讲、遵循八严方针、以掌握核心科技、锻造完美质量为双轮驱动……坚持自主育人、自主创新、自主生产，使命驱动价值创造……”的“格力之道”，很值得一读。实际上，中国空调产业产能的提升，并不是完全由基地数量、生产线数量决定的。制造体系的精益化改造、机器人的大范围应用、信息化、数字化、智能化的系统性引入和发展等也都是高质量制造能力的支撑。对质量保证、成本控制、流程优化、制度与人才、组织文化等管理因素的极致追求和持续提升，正是具有普适价值的可持续竞争力的来源。

向产业链的下游看，通过在一二线城市与苏宁、国美等连锁零售企业的合作，在其它市场自建多层级分销渠道，格力、美的、海尔等巨头都已经将渠道主动权把控在自己手中。这种全产业链的掌控，支撑行业内崛起了多个销售额超过千亿的领军企业，凭借自身的优势积累和持续创新，引领全行业不断进步。

古往今来，“商场如战场”、“同行是冤家”这样的语句在中国妇孺皆知。以“不畏义死，不荣幸生”的勇气，在拼多多的支持下，呐喊疾呼被压迫的同行“联合起来抵抗不公”，换来了监管部门对“二选一”问题的调查介入，不过，一直冷处理的天猫未必没有话说，孰是孰非，见仁见智，预料这出“秋菊打官司”还远没到谢幕的时候。相比之下，另一块场地上的格奥之争则显得有理有利有节，没那么多口水，对近两年迅猛崛起的诉讼老对手“虚标能效”的凭证举报和投诉，除了迎来对手向公安机关报案外，同样也获得了政府监管部门的调查介入，个中是非，还要等待权威部门的量裁。总之，6·18虽已成过往，但事儿还没完。

另一方面，超大规模制造需要超大规模经营与管理，这也是家电领先者的核心能力之一。格兰仕“价格屠夫”绰号的背后，其实是对规模经济与规模管理的深刻理解与有节奏的坚决执行。当规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本线以下；而当规模达到300万台时，又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线之下；当韩国同行遭受欧美市场调查之际，能够抓住机会一举完成国际市场上的替代……这种能力并非格兰仕所独有。可想而知，面对奥克斯的竞争，格力其实完全有能力凭借规模优势推出低价产品来应对，可见，问题不在产品和制造本身。

第四，有硬实力，缺软实力

海信掌门人周厚健的公开抨击也曾备受关注：“白电这个行业是一个烂透的行业，是一个完全没有实话的行业，可以说讲假话比讲真话还滋润。比如说标的节电是多少，一天多少度，没有一个是真的。再比如，我们开发出一个一天2.5度的空调，别人是3度5度，但是他可以标我是2度，如果你不让我造假，我们马上就死。这个行业完全是假话充斥，我就不知道为什么不制裁这样的行业”。

2019年的苏宁依然引人注目，不过，早已启动供应链变革、实现全渠道同价的苏宁易购并非本年6·18促销战的主角；令人啼笑皆非的是，至少在表面上，其它的电商也不是。多年以后，如果人们回忆起2019年盛夏，大概少有人能记住天猫、、拼多多们自说自话的销售数据，这并非惨烈的电商竞争，不值得置评，实在是因为家电巨头们打出了令人叹为观止的公关明牌，占据了各类媒体的版面，从广告传播效果上，堪称集体性的“神来之笔”。

无疑，格力手机尚未获得市场意义上的成功。但是，格力的手机并非“手机”，而应被视作其在IoT智能家电操控平台上的努力，志在与其在冰箱、洗衣机、小家电、热水器方面的全面投入形成协同。海尔在智能家居方面的拓展众所周知，同样努力的还有美的。2018年，美的IoT公司持续加大了智能家电的技术研发和布局，拓展外部生态，扩大了连接入口，完成了与阿里云、天猫、华为、OPPO、VIVO等多方合作项目的上线，积极参与到了IoT相关标准的建设工作。

然而，伴随着层层压货、多级分销体制的必然是较高的成本。在空调领域，制造成本只占空调售价的四成，传统多级分销链条则在价值分配中占了相当大的比重。

厂商与消费者脱离的结果是不能快速和有效感知需求变化，更无法获得产品在售后使用过程中的实时数据，进而不能提供及时有效的维护和服务，进一步强化了商品的的“低频”属性。分销商、零售商的任务是完成销售，其实并不能对把握消费者需求、帮助厂家进行持续性的产品创新做出切实贡献，加剧了家电企业“有市场、无用户”的局面。

以家用空调为例，据统计，在国内市场上，2018年格力、美的、三个品牌的占有率（CR3）已经超过了70%，算上奥克斯、格兰仕等其他7个国产品牌，CR10则高达95.17%；格力、美的等主导厂商都已经实现了全产业链掌控，在核心部件压缩机领域，美的旗下的美芝、格力旗下的凌达以及参股的海立高居世界产量的前三位，总份额超过了2/3；算上出口，2017年中国制造的空调全球总销量接近1.1亿台，超过了全世界总销量的80%；格力、美的、海尔都已进入世界家电产业领导者的行列。

第二，有市场，缺用户

在海外市场上，中国家电产业在以高质量的产能参与全球产业链合作方面经验丰富。以微波炉为例，从1999年开始，格兰仕就成为欧美日跨国公司的代工厂，在吸收先进生产和管理经验的同时，借助国际品牌和渠道网络，拓展了全球市场。近年来，海尔、美的、海信等家电企业频频参与对美、日等国际品牌的跨国并购，一方面夯实自己身的技术基础，另一方面，也是借助国际品牌的影响力和海外渠道，加快深耕国际市场的步伐。

奥克斯成立于上世纪90年代中期，但真正崛起则与B2C电商、特别是近年来电商的下沉市场渗透同步。从2017年起其线上销量就已经位居行业第一，总销量则逼近行业前三。正如本文开头所引述的张近东的话，价格战是伪命题，真实的比拼是供应链。奥克斯的低价实力来自于上游零部件的通畅供给与下游电商渠道的低成本与高效率，而这种低成本与高效率恰恰满足了下沉市场的需求，其结构性的优势恰恰凸显了格力等传统巨头线下渠道的劣势，这是格奥之争的根本原因。

中国家电产业是技术后发国家从“技术模仿”到“自主原创”、从“生产代工”到“品牌输出”的典型发展路径，经历了技术引进、合格生产、进口替代、服务竞争、产品改进、国际化探索和全面能力提升的过程。经过三十年的发展，中国已经形成了从研发、设计、装备制造、市场、售后等全产业链体系。今天，以“让世界爱上中国造”为使命、尝试多元化道路、参与国际竞争的家电行业，对技术、质量、品牌的理解和产业链把控能力早已今非昔比了。

走过的路

如果说空调领域总体来说在过去几十年里技术本身变化不大，给了中国企业向上追赶的机会，那么，即使是在比空调结构更复杂、技术发展也更快的冰箱、彩电等领域，中国企业的技术基础同样也已十分坚实。通过并购等方式，海尔已经在美、日、韩等地建起了多个研发中心，以全球研发中心为基础，海尔能够整合全世界的资源，围绕需求不断进行产品优化和开发。在彩电领域，尽管在2000年前后从CRT到液晶显示器的转换阶段中国产业曾经一度陷入被动，随着京东方、华星光电等液晶面板企业的崛起，中国电视产业的技术短板也已消弭。

在今天这样一个市场饱和、竞争激烈、消费者需求日益个性化、多样化的“分众”时代，缺乏用户经营能力将是一个致命的短板。如果不能找到解决途径，曾经处于优势地位的企业也有可能走向衰落，沦为被整合的对象。

中国消费者已对电商创造的购物狂欢节习以为常，盛夏之后还有“双11”、圣诞……日子还会继续，赶在6·18进行如此热闹的短兵相接，料想并非临时起意。因为比起一时的销量，渠道、品牌、声誉才是企业的长期、核心资产，“赌长博短”，应该不是这些身经百战的家电巨头们的初衷，最多算是“长短兼顾”罢了。

哈佛大学波特教授在他1990年出版的著作《国家竞争优势》中提出了一个极具指导性的钻石模型，阐述了某国特定产业如何形成整体优势和国际竞争力机理。按照这个框架，可以清晰的知道，改革开放以来释放出的发展机遇（包括发达国家的技术外溢、城市化、地产发展、加入WTO以及全球化等）、庞大的市场、强劲的需求、完备的产业链和资源基础、激烈的竞争以及发挥了重要作用的产业政策，共同帮助中国家电产业实现了腾飞。

第一，超大规模制造能力和产业集群支撑

第一、陷入“渠道锁定”所导致的市场颠覆

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