那个曾让董明珠愤怒、张瑞敏焦虑的家电巨头，如何创造传奇？

　　「一家公司如果没有了活力，没有了积极性、战斗力，不能以利润为中心，就一定会死亡。」

　　风马牛 | 作者

　　在家电行业的红海中，美的每进入一个领域，通常都会在该领域内掀起各种风浪，这种看似主动挑衅、擅长与对手干仗的美的，似乎已经成为「众矢之的」。家电业几乎已达成共识：越是充分竞争的行业，便越能体现出美的的优势，以至于被形容成，「美的所到之处，如泥石流滑过。」

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　　「情怀」之下，何享健靠的是「铁腕」的超强管理能力。在美的内部，有一条铁的定律，各产品线每年必须保持30%的增速。如果一个品类在3年里做不到行业前三，很快就会被放弃。

　　在家电行业竞争激烈的情况下，体制内的何享健无法完全按照市场规律去操控企业，为了留住人才，维护员工利益，他决定打破体制的壁垒。

（责任编辑：赵艳萍 HF094）

　　「办企业靠的是人才，在行业里我认为我的经理人是最优秀的。我想什么都不理，通过一个完善的治理结构来管理公司，像西方的大企业那样，不要用家族管理、老板管理这一套。我们企业就是要放权给经理人，干得好就要给他好的回报，干得不好，也不用跟他扯皮，他自己会主动出局。」

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　　在方洪波的带领下，2017年美的集团实现营业总收入2419.19亿元，同比增长51.35%；实现净利润186.11亿元，同比增长17.33% ，可谓相当漂亮！

　　在素来喜爱高调宣传、明星CEO济济一堂的中国家电行业里，身在江湖，却没有传说的何享健更接近吉姆·柯林斯定义的第五级领导人——「谦卑而又执著，羞涩而又无畏」。与之性格相匹配的美的，恰恰处在「战略骑墙」的位置。它以适度的毛利率和产品定价在高速变动的市场中保持「低空飞行」，其后凭借速度和效率所带来的动态冲击力击穿结构性壁垒。何享健制定的「集权有道、分权有序、授权有章、用权有度」的管理规则正是保持企业动态冲击力的基础。

　　与国内同级别的企业家相比，务实的何享健几乎推辞了所有企业之外的头衔，他就像球场上的乔丹十分清楚自己的定位，以至于外界形容：何享健是骑在虎背上的人，无法不低调和谨慎。

　　上市后，所有媒体都盯上了这个深藏于南粤小镇的大器晚成者，但批评多过鼓励，形容美的上市为「一架三轮车，驶上了高速公路」。从后来的状况来看，这并非尖刻嘲讽，更像善意提醒。

　　在尚未改革开放的年代，市场竞争环境极为恶劣，经营不善的何享健几近破产，也正是这些苦难岁月迫使他培养出惊人的市场嗅觉。

　　▲《钢铁年代》| 苦难岁月迫使他培养出惊人的市场嗅觉

　　其后三年，美的迎来至暗时刻。空调市场节节败退的家电巨子美的一度被笼罩在一片真真假假的流言和臆测的阴影中，「美的已经不行了，正出现全面亏损」；「美的内部问题重重，人心惶惶，已经乱了阵脚」；「美的很快要维持不下去了，就要被科龙并购了」之类的说法甚嚣尘上，令何享健痛心疾首。

　　1986年，何享健在当地政府公然反对的情况下冲击计划经济的行业管理体制，开始为美的争取自营出口，开拓国际国内两个市场。其后，美的连续六年保持全国家电行业出口额第一的成绩充分验证了何享健的眼光独到。

　　在家电行业，由于产品线众多，美的逐渐成为「人民公敌」，一些不服的对手称其，「一个山寨厂而已，无非就是靠广告轰炸、打价格战压迫。」尽管这样的格局，何享健从来都没如此设想，但事实上，美的将自己推到了一个别人无法超越的高度。

　　▲《亮剑》| 何享健敢于跟对手亮剑

　　小学毕业的他辍学后干过农活，当过工人，做过财务，担任过公社干部。

　　而格力却在此时犯了一个战略性失误，对变频空调技术研发投人不足，新品上市滞后，错失了市场良机，并接连遭遇「虚假宣传」、「卷款门」、「爆炸门」等风波。董明珠不得不站出来大声呵斥：一系列事件都是由某一个企业在幕后操纵，目的是为了让自己成为行业第一。而这个企业，被媒体广泛解读为美的。2010年8月29日，美的发布的上半年财报宣称：空调及零部件实现收入首次超过了保持了10年老大地位的格力电器(000651,股吧)。

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　　90年代初期，在广东顺德这个狭窄的空间聚集了美的、格兰仕、容声、科龙等3000多个家电品牌，每天都在上演「弱肉强食」的大戏。

　　▲《商业大亨传奇》| 何享健对美的大刀阔斧地改革

　　1997年，美的空调从行业前三跌落至第七名时，何享健将内刊编辑出身的方洪波提拔为空调事业部总经理。方洪波上任之始，率先在业内对美的大经销商代理制的营销体系进行改革，大胆提出「让销售向营销转变，让生产制造向顾客需求转变」，并将大量资金重点投入到变频中央空调的开发上。为了突破技术壁垒，2003年，美的与日本东芝联合设立工厂，并由此掌握了变频压缩机核心技术，一举迈人了国内空调领域的一线品牌行列。

　　1968年5月，26岁的他和23位居民共同集资5000元创办「北滘街办塑料生产组」，并亲自担任组长职务。

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　　砺石导言

　　如果将1984年称为「中国企业元年」的话，那么将1985年视为「中国家电企业元年」毫不过分。这一年，张瑞敏拿大锤狠心砸毁海尔问题冰箱；李东生将TCL业务由磁带转型为电话机；倪润峰出任长虹电视机厂厂长，喊出「超越松下」的口号；陶建幸调任春兰任厂长，大刀阔斧地改革；美的从此由电风扇转向空调领域。

　　性情温和的何享健说普通话一般人都听不懂，但几乎所有人都承认，何享健是一个天生的企业家，少说、多做。

　　同样在进军冰洗业务中，何享健通过并购华凌、荣事达、小天鹅等企业，对市场多年来的洗衣机「老大」海尔打了一套组合拳。在豆浆机领域美的采用「高举高打」的策略，通过背后强大的资本实力优势，先行颠覆行业规则，挤压对手九阳的空间，在行业洗牌的同时，也树立了自己在行业的新领导者的形象，令九阳刀刀致命。

　　冯仑风马牛(ID:fengluntalk) | 来源

　　80年代初期，何享健每年出国三至四次，吸收和学习国外最先进的东西。美的最开始学的是「东芝」和「三洋」，目的就是为了创新。何享健早期的成功主要得益于其敢于抓住改革开放的机遇，引进技术设备，引进新产品，在自主研发上下功夫。

　　近期发布的《 100名改革开放杰出贡献个人》与《改革开放40年百名杰出民营企业家名单》中，美的集团创始人何享健都有登榜。

　　如果只跟在行业对手的身后，美的肯定不是格力的对手。何享健的聪明之处就在于，较早地洞悉了行业未来的趋势，并为之提前布局和准备。这种站在未来制高点谋局的战略，使得美的在空调领域的竞争中实现了后发制人。

　　当然，何享健也有过失误。2004年前后，民营企业生长迅猛，兼并重组的风潮正盛，野心勃勃的他为了壮大企业，决定进军高速公路、锅炉、客运等多个陌生领域，最终付出了惨痛的代价。也正是这次重创让何享健意识到一个企业的产业战略要按照企业的能力和特点去设计，要赚自己能赚的钱，千万不要太贪心。

　　2009年8月26日，何享健让出美的电器的权杖，职业经理人方洪波成为接任的掌舵手。三年后，2012年8月25日，70岁的何享健正式卸任美的集团董事长职位，交棒给年仅45岁的方洪波，仅担任美的集团的控股股东，不参与美的集团管理。自此，美的成为中国第一家没有「父传子」的千亿级民营企业。

　　「30年前虽谈不上深谋远虑，但我自己有个目标，一生就办一个企业，这个企业要有理想、有竞争力，是一个国际化的企业！能让人民安居乐业，能为社会做点贡献。然而办好一家企业最现实的，首先自己要定好位。走官场还是走商场？人要有自己的追求，自己的性格。上面推荐我几次走官场，我都一一谢绝，因为我定位不是当官的。搞企业不可一心二用，你又想搞政治，又想搞经济，不行的！」

　　在家电行业内，何享健被称为，「最潇洒的企业家」。他晚上从来不干活，甚至不用手机，以保持平均80杆的水平，在高尔夫球场驰骋。何享健骂过高管许多次：知道你们有多傻吗？加班加点，搞得鸡飞狗跳还没钱赚，你们是为啥?

　　为了推销小作坊生产的塑料瓶盖，何享健背着蛇皮袋没日没夜地坐火车跑向全国各地，经常睡在澡堂或者车站，吃难以下咽的干粮。

　　1998年11月13日下午，在美的创业30周年表彰大会上，历尽艰难险阻都未曾哭过的何享健竟抑制不住内心的激动，两次落泪。

　　彼时，方洪波将何享健的管理艺术总结为「平衡」二字，「他现在基本上是做到像抓一只鸟一样，不能把它抓死，更不能让它飞走，在收放与矛盾中前行。」

　　何享健创造了美的，美的也成就了何享健。50年来，许多与何享健同时期创业、一样出名的企业家如今已悄无声息；曾经名噪一时的一些著名品牌也已成为历史。江湖多变幻，有春去秋来，有兴衰成败。没有霸王，也没有败寇，只有埋头追赶且永不言败的英雄！

　　1995年，美的将电饭煲等小家电做到了国内第一。为了丰富企业的规模，何享健决定进军微波炉领域。美的敢于挑战当时风光无限的格兰仕，很大程度上在于何享健找准了格兰仕将全部赌注押在微波炉上、利润单一的软肋。美的以预先亏损的战略、通过消耗战的方式先行抢占一定的市场份额，待到对手倦怠时再伺机谋求自身向高端的转型。最终使得格兰仕微波炉团队震荡，元老俞尧昌离职，渠道摇摆。2010年底，据统计数据显示，格兰仕与美的国内市场份额几乎已难分伯仲。

　　▲ 何享健创造了美的，美的也成就了何享健

　　作为中国改革开放中的先行者，何享健经历过异常激烈、残酷和骚动的年代。他以「高度的组织警觉」和「敢于破冰」的勇气带领美的躲过一个又一个的陷阱，创造一个又一个的传奇。

　　为了走出困境，1997年，何享健推动事业部改制和分权经营，巧妙地劝退了一部分创业元老，组建了专业的职业经理人队伍，并且引导企业开始走向股东、董事会、经营团队「三权分立」的经营模式，为集团「二次创业」奠定了坚实的基础。