周厚健談海信收購東芝電視業務：要讓東芝映像實現盈利

原標題：周厚健談海信收購東芝電視業務：要讓東芝映像實現盈利

　　中國海信集團收購東芝電視業務子公司的交割日前完成，海信董事長周厚健就海信收購東芝的電視業務的原因和今后計劃等，近日接受了《日本經濟新聞》的採訪。周厚健表示希望今年就能讓收購的東芝映像實現盈利，他還給出了收購東芝子公司的三個理由。

　　記者：海信的海外業務的比例是大概百分之多少？

　　周厚健：現在海外業務比例不到30%，大概28-29%。未來，我們希望提高，有計劃提高的。關於具體目標，我沒有對外發布過目標。

　　記者：海信這幾年收購了夏普電視的品牌，收購了東芝的電視機品牌。到目前為止收購的效果如何？你如何評價?未來還會和日本企業有哪些合作，還有收購別的企業的計劃嗎？和日本有關的戰略是什麼？

　　周厚健：海信不是收購了夏普的電視，海信是收購了夏普電視在美洲的業務。在美洲的的業務包括北美、南美，但是不包括巴西。這個業務我們隻收購了五年。收購了以后的事實証明，我們收購了以后比沒收購夏普以前，夏普在美國的銷售量大幅度增加。夏普原來在美洲的工廠是在墨西哥，我們連這工廠一起收購了，工廠大概面積20多萬平方米，是個不小的工廠。收購之后工廠的制造效率也是翻倍的提高。

　　我們要用夏普五年的品牌，這五年我還要給他付品牌費，付了品牌費之后，我們還有很好的利潤。這就說明海信做的電視不比以前夏普做的電視差，或者我可以准確的講，比以前做得好。不管是工廠的效率也好，銷售的數量也好，盈利能力也好，要比2015年以前夏普的表現好很多。

　　那麼至於說新夏普，新夏普是富士康收購的。新夏普確實訴訟了海信，但現在它已經全部撤訴了。我們對夏普的訴訟也撤訴了。為什麼訴，為什麼撤？我們就不談了。至於后面怎麼來解決這個問題，那麼雙方可以談。因為生意本來就一個交談出來的結果。隻要大家彼此有信任就可以溝通交談。

　　關於東芝和海信。因為東芝是2月28號交割的。海信收購東芝的理由，肯定是因為這個企業是有價值。收購東芝的價值表現在三個方面。第一個方面，東芝是一個很好的品牌;第二，東芝有很好的技術上的長處;第三是日本的產業和海信的產業有很好的互補效應。我們希望TVS(東芝TOSHIBA VISUAL SOLUTIONS)能成為這種互補的一個非常好的過渡平台。

　　我們希望能把一部分產品的研發也放在這個地方，從而把東芝映像做好，而且我相信一定會做好。因為它本身就有很多好的因素，再把海信好的因素、長處嫁接上去，應該是有比較好的效果。海信在歷史上收購企業比較多，所以在收購企業上還是有一些經驗。我現在隻能把收購東芝的一些想法給你們講，因為畢竟交割到現在才十幾天。

　　記者：你收購的東芝的子公司現在有很大的虧損，什麼時候可以盈利？

　　周厚健：希望今年就可以。關於改革的對策和措施，實際做企業無非幾個要素。從財務上講是會計六要素：資產、負債、權益、收入、成本、利潤。從財務上講，這六個要素我們應該好好地下功夫。比如說，我們應該讓資產發揮更好的效率，應該讓負債的成本更低，應該讓權益變得盡可能大。

　　但實際上最根本的東西，我認為還是人，人的狀態，人的斗志，人能不能把精力和才華投入到這份工作上去，這才是最關鍵的。我們把東芝映像收購過來以后，我們會在這方面下很大的工夫，會讓東芝映像的人真正體會到我們是在做一項事業，這項事業做完了以后對誰都好。不僅對東芝影像好，而且也對公司的員工好。因為海信在機制的設計上，我們是充分考慮如何把企業的利益和個人的利益捆綁在一起，把企業的發展和個人的成長捆綁在一起。

　　剛才我說的六個要素都不能錯過哪一個，這六個要素都要做。從會計上來講六個要素：資產、負債、權益、收入、成本和利潤。但是實際根本因素是人，勞動力是真正決定企業好壞、死活的因素。

　　記者：有沒有考慮關閉工廠、裁員？

　　周厚健：關閉工廠和裁員是很多企業正常的運作方式。但是到現在為止，我沒聽到我們的人給我講要關閉工廠和裁員。因為交割也才十幾天。我本月(3月)要到東京去，要和東芝映像的人一起來研究怎麼把企業能夠做得更好。我們有信心將東芝電視機的市場佔有率提高。但是有一點，收購以后我們還叫東芝映像。這樣對它在當地的運營也是好的。

　　東芝海外的品牌也是很好的，我們都會使用。因為這和夏普不一樣，夏普是五年。實際上這五年將証明海信的產品不比夏普的差。東芝是40年，40年對企業經營來講算比較長久的，所以說我們會非常好地把東芝品牌經營好。收購的東芝子公司的業務不僅僅是在日本，東芝是一個好的品牌，曾經也是一個好的企業。今天即使海信把它收購了，我也必須承認，是因為東芝映像有價值，我才去收購的。所以我不會把東芝影像的經營范圍僅僅就落在日本，有很多地方的消費者，有很多地方的客戶，還是喜歡東芝品牌。那麼我們就會給他們提供。

　　記者：東芝品牌在哪個地方有比較大的發展空間？

　　周厚健：東芝在亞洲、南美洲，甚至在歐洲的一些地方都是有不錯的基礎，但需要看我們如何布局，肯定是有順序的。我們會盡快的把一切可能挖掘出來的市場盡可能早挖掘，但是確確實實有個時間順序。

　　記者：在日本市場，下一步開拓的事業和戰略有哪些？不僅是東芝，整個海信集團在日本市場有哪些計劃？

　　周厚健：日本我講兩個方面，一個是海信的產品進到日本去。海信往日本銷售產品，其中一個很重要的原因是因為日本的消費者對產品是比較挑剔的。產品水平的提高，不是依靠在家裡研發出來的，而是依靠消費者對你挑剔，你尊重消費者的挑剔，然后把產品提高。

　　海信產品自從進了日本，應該講還是有很好的增長態勢，這是我很高興的事。這就說明了海信能夠適應得了日本消費者對它的挑剔。所以說海信的產品銷往日本市場將成為一個很長期的戰略。

　　另一個方面，日本產業對海信發展的互補性很強，不管是材料也好，器件也好，還有其他的一些比較重要的技術也好。所以我希望在這方面，能在日本有比較好的業務成長。當然包括採購、技術合作、購買技術，當然也不排除合資。這些都是海信和日本能夠做好的業務范圍，而且我相信這些業務都能做好。因為我對日本相對比較了解，我去過日本一百多次。所以說日本和海信的合作歷史是很悠久的。

　　我們在日本有一個研發中心，因為需要知道日本市場的需求是什麼，就必須派研發人員去研究產品和需求。當然具體研發的流程大部分是在中國國內，但是對日本消費者的需求的研究，對產品研發的輸入，我們當然放在日本。現在電視、冰箱、洗衣機、空調都在做，越到后面，產品的范圍就更寬泛一些。因為海信的產業范圍分兩類，一類是家電，包括冰箱空調電視;一類是IT智能系統，包括智慧城市、智慧交通、城市安全、光通信、商業系統，還有大型變頻中央空調，這些實際都是日本需要的，我們都可以做好。　　　　　　　　　　

(責編：谷妍、鄧楠)