中小银行的转型焦虑与迷惑 零售转型困难重重

　　向全球银行业的交叉销售之王——富国银行学习交叉销售经验？富国银行正被虚假账户事件搞得焦头烂额、声名狼藉。富国银行曾经长时间是全球市值最高的银行，受这一事件的冲击，目前富国银行的市值（2742.51亿美元）已落后摩根大通银行（3441.69亿美元）约700亿美元。

　　什么是路径？鲁迅先生说过：世上本没有路，走的人多了，就成了路。转型的道路虽然没有完整的、精确到米的“路线图”，但还是有一些基本的轨迹可寻：

　　围绕中小企业做文章，吃透中小银行的生命周期，谈何容易？2013年，国家工商总局发布《全国内资企业生存时间分析报告》，对2000年以来全国新设立企业、注吊销企业生存时间进行综合分析，绘制了一份企业的“生命周期表”。报告显示，我国近五成企业生存时间不足5年。2013年至今，受经济结构深度调整的影响，中小企业的生命周期更短，没有过硬的技术和方法，集中开发中小企业无异于“火中取粟”。一系列以放宽担保条件、放低进入门槛为卖点的伪金融创新最终让一批激进银行损失惨重。

　　所谓迷茫，无非就是小事不想做，大事做不了。中小银行要转型，就要高度务实，自觉摒弃“干活不弯腰”的做法，要有干苦活、干累活、干精活的思想准备和行为实践。

　　有没有标杆可以学习，有没有现成的模式可以参照呢？

　　前几天我听到某银行高管感慨：“现在全行上下推动大零售转型，这个转型方向一定正确吗？第一，做了这么多的工作，投入了这么多，好像并没有什么明显的成效；第二，面对金融科技的浪潮，在C端，未来银行明显是干不过新兴金融科技公司的呀；第三，现在讲大零售转型，主要就是扩网点，结果运营成本越来越高，谈获客，结果获客的难度越来越大，做按揭，结果按揭的利率越来越低，做交叉销售，结果交叉销售的问题越来越多。我觉得中小银行还是应该围绕中小企业做文章，吃透中小企业的生命周期”。

　　向互联网企业学提升客户体验？好像也不太靠谱。一则，不管银行业怎么努力，在体验上还是差网商和网上支付工具一大截；二则，随着监管的逐步完善和到位，那些旨在绕开监管限制追求“极致体验”的互联网金融玩法也越来越“黔驴技穷”。

　　向国内银行业的转型标杆——)学习零售转型之道？截至2016年底，占招行零售客户综述2.09%的金葵花客户，在招行管理零售客户资产中占到82.10%；而占招行零售客户数万分之六点五四的私人银行客户，在招行管理零售资产总额中占到30%。招行的客户定位日益高端，已将其他银行甩了几条街，这岂是一般的中小银行学得来的？

　　千军万马推动大零售转型的又何止是一家银行呢？整个银行业都在火拼零售转型。

　　这真是一个焦心的问题。

　　1、重温体认“新常态”的要义。要想知道往哪里走，先要搞懂自己走到了哪里。包括中小银行在内的)业面对的“新常态”，迥异于过去的“黄金十年”。早在2014年，总书记提出新常态的概念，新常态是不同以往的、相对稳定的状态。这是一种趋势性、不可逆的发展状态，意味着中国经济已进入一个与过去三十多年高速增长期不同的新阶段。中小银行对新常态的认识体会是不到位的，一方面，近些年一些中小银行继续追求高歌猛进的高速增长；二是提质转型的目标未能实现，反而有偏离主业、脱实就虚的倾向，监管风暴其来有自。当前，中国银行业的总资产已经两倍于美国，近5倍于日本，高速扩张的模式不可持续，随着对同业业务、地方政府融资的整顿和回归本源、回归实体的监管要求，国内银行业的规模增速会回落至一个适当的、正常的水平，部分银行在去杠杆的过程中挤掉一些水分、出现一定程度和范围内的缩表是正常的，应理性看待，只有摒弃速度情结和规模偏好，找准转型的价值之“锚”，真正的银行业转型才会开启。

　　零售转型困难重重，那么其他的转型方向呢？

　　感到迷茫的又何止是一位银行高管呢？每一位矢志推动零售转型的银行董事长、行长面对巨额投入与微量产出之间的巨大鸿沟，会不会有那么一刹那背上发凉额角生汗呢？

　　向国际化程度最高的零售之王——花旗银行学习消费金融经验？花旗银行正被汹涌而来的金融科技浪潮所冲击，目前，消费金融业务占到花旗总收入的51%，这让多少银行艳羡不已，然而“我之蜜糖彼之砒霜”，花旗银行的内部研究报告认为未来最容易受到新兴金融科技公司侵袭的正是消金业务，花旗消费金融条线的首席执行官鲍史文（Stephen Bird）用一个古生物学的术语来比喻银行业所处的发展环境：“我将之描述为灭绝阶段”。由鲍史文带动，花旗银行走上了一条全面拥抱金融科技的不归路。

　　中小银行普遍感染上了转型的焦虑和迷茫，找不到明晰的转型路径。走出焦虑，告别迷茫，中小银行的转型究竟该如何破题呢？

　　综合化转型？从全球同业的情况看，如果不能整合好内部资源，发挥协同优势，综合化经营很难成功，即使是像花旗、富国这样的国际大行，他们的综合化经营也更多是通过并购而不是新设其他非银金融机构，它们不断地买进成熟的非银金融机构，也不断地卖出经营不成功的金融子公司；从国内银行业的实践看，还几乎没有综合化经营取得成功的案例，一批地方性中小银行拼抢金融牌照热潮的背后，更像是在和当地一些政府部门“另起炉灶”设立金控平台进行某种政治资源的博弈和角力。

　　什么是转型？所谓转型，就是要告别过去的“路径依赖”，闯出一条新路来。既是新路，就难免有艰难险阻，就难免有试错成本，就难免有迷茫怅惘，就必须得“摸着石头过河”。

　　什么是迷茫？所谓迷茫，无非就是小事不想做，大事做不了。中小银行要转型，就要高度务实，自觉摒弃“干活不弯腰”的做法，要有干苦活、干累活、干精活的思想准备和行为实践。

　　金融科技推动转型？看起来，中小银行并没有在金融科技浪潮中弯道超车的能力。从国内外的银行实践来看，没有一家银行是通过金融科技做大做强的，与此同时，大型银行才是金融科技开发和应用的弄潮儿和引领者。受规模限制及文化制约，中小银行在金融科技的探索上步履维艰，不用说科技引领，就是科技支撑、科技保障也往往力不从心。

　　找咨询公司？好的咨询公司对企业发展的助力不小，但也有一些咨询公司的建议不过是蜻蜓点水。有人说，有些咨询公司能够教你的就是“把大象装进冰箱”的“三步工作法”：第一步，把冰箱门打开；第二步，把大象装进去；第三步，把冰箱门关上。一气呵成，多么流畅。你可能越听越有道理，也可能越听越糊涂。银行面对的问题那么多，只找一家咨询公司嘛，把鸡蛋放在一个篮子里，心里没底，“闻道有先后，术业有专攻”，那就找一群咨询公司嘛，各个部门各个条线分别对应一家咨询公司，结果都拿着咨询公司的理论、方案来争资源，就像体内被注入了六股真气，搞不好经脉全断。