海尔互联网转型九年探索就这个问题没答案

　　海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏

　　腾讯家电讯（李珅）“没有成功的企业，只有时代的企业”，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏最常说的这句话在海尔互联网模式创新国际研讨会上再次被反复提及，张瑞敏也表示，没有哪家企业能够永远踏准时代的节拍，所能做的就是不断改变自己。

　　张瑞敏称，从2005年提出“人单合一”模式至今，海尔对互联网模式创新的探索已经持续了九年多，其间经历了多次转型，而目前正面临着第五次转型。从全球化品牌战略发展阶段转型到网络化战略阶段，对于海尔来说压力颇大，在去年，海尔集团战略推进的主题已经颠覆为“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，张瑞敏也坦言，海尔在这次转型中有明确的目标，也对很多问题进行了探索，目前还没有找到答案一个问题就是对试错的承受底线在哪里？

　　探索互联网创新九年只为成“时代的企业”

　　张瑞敏称，海尔对互联网模式创新的探索从2005年就已经开始了，彼时海尔刚刚提出了“人单合一”的模式，“人”就是员工，“单”并非订单，而是用户需求，人单合一，就是要让每个员工都找到自己的用户。

　　在提出“人单合一”模式之前，海尔已经经历了三次转型，从1984年成立到1991年，是海尔的第一个发展阶段，海尔称之为名牌战略阶段，简言之就是严抓质量，在管理、技术、人才、资金、企业文化等方面形成制度化体验，使其具备可复制的模式，目标也很简单，就是“要么不干，要干就干第一”。

　　从1991年到1998年海尔经历了第二个发展阶段——多远战略发展阶段，当然国家政策鼓励企业兼并重组，海尔以激活“休克鱼”的思路兼并了国内18家企业，并提出星级服务体系，开始施行“日事日毕，日清日高”的管理法。

　　1998年到2005年则是海尔国际化战略的发展阶段，海尔提出了“走出去、走进去、走上去“的“三步走”战略，先进入发达国家创名牌，再凭借品牌优势进入发展中国家。

　　2005年，海尔迎来了第四次转型，海尔将这个阶段成为全球化品牌战略发展阶段，当时海尔已经力图创造互联网时代的全球化品牌，张瑞敏借此提出了人单合一模式。据说，海尔员工对这次转型并不理解，而张瑞敏则已经嗅到了用户个性化的趋势，坚信企业应该从大规模制造变为大规模定制，只有让每一个员工都对准用户，才能实现大规模定制。本着这样的原则，海尔在2005年到2012年经历了第四次重要转型。

　　张瑞敏表示，自己基于的理念就是“没有成功的企业，只有时代的企业”。张瑞敏认为，“所有的企业都不要说自己成功了，你只要是感到自己成功了，但那只不过是因为你踏准了时代的节拍，而没有任何企业可以永远踏准时代的节拍，因为时代变化太快了，没有办法预测它；我们是人不是神，没有办法永远踏准，所以唯一要做的就是改变自己，企业不可能改变时代。”

　　从2012年期，海尔开始了第五次转型，进入网络化战略阶段，从2005年初探互联网模式创新器，至今海尔已经摸索了九年。如今的海尔，全球营业额达到2007亿元，30年累计缴税692亿元，据Euromonitor数据显示，海尔家电2014年全球市占率10.2%，连续第六年位居第一，截至2014年12月，海尔已经有有212个小微企业，注册用户3600万，活跃用户1500万，海尔的第五次转型已经颇见成效。

　　海尔真正要直面的问题是对试错的承受底线

　　张瑞敏表示，过去的企业文化是执行力文化，如今的企业文化则是创业文化，创业文化就是鼓励员工成为创客，以用户全流程最佳体验为核心驱动力，不断创新，持续颠覆。为了成功转型，首先需要的就是成为旧模式的破坏者，张瑞敏表示，海尔要创建两个平台，一个是投资驱动平台，另外一个则是用户付薪平台。

　　投资驱动平台就是把企业从管控型组织变成一个投资平台，不再有各种部门和事业部，通通都要变成创业团队，公司与这些团队只是股东和创业者的关系。张瑞敏表示，海尔过去的组织架构是马克斯·韦伯提出来的科层制，整齐划一、指令到底，但员工并不关心用户需求，全球著名新经济学家、商业策略大师唐·泰普斯科特也参加了海尔互联网模式创新国际研讨会，他在会上也分享称，工业时代企业的组织形式是科层制，它是闭合的内部型组织，很少与外部交流，但在互联网时代，企业的发展模式必须重新定义，转变为具备自组织和自创新能力的网络和平台。

　　海尔目前在做的，就是将组织架构从正三角、金字塔型变成了一个扁平化的结构，成为一个生态圈，在海尔这个大的投资驱动平台上，运行了一个个创业团队，海尔过去的人力、财务、战略、信息等部门等就构成了服务平台，创业团队则可以在这个平台上购买服务。

　　张瑞敏表示，现在的海尔没有层级关系，只有平台主、小微主、创客三种人，这三种人都围绕着用户转，小微企业加上社会资源就变成了具有很多并联平台的生态圈，海尔则从原来的制造产品加速器变成了孵化创客的加速器，简单说就是从产品制造者变成了创客制造者。

　　由于企业的组织结构在变，企业文化也在变，从执行力文化转变为创业文化，以前的上万名中间管理者——外来资源进入海尔所必须经过的那些海尔员工——必须要转变为创业者，否则就要离开，而这些中间管理者转变为创业者之后，立身之本也是创立成果，成果大分享就大，成果小分享就小。

　　张瑞敏表示，目前在海尔内部小微企业有两种，一种是创客小微，一种是转型小微。张瑞敏还举例称，创客小微的代表就是雷神笔记本，海尔此前在游戏本行业份额为零，雷神团队在深入挖掘了三万千用户数据之后，整理出十多个痛点，然后整合代工厂和设计资源等社会资源，在一年内做到了行业第二，而这样的发展全凭机制驱动，而非企业制定路线。而转型小微指的则是冰箱、洗衣机这样有成熟流程的产品将流程从串联变并联，将研发、制造、营销资源共同面对用户。

　　外界曾质疑海尔的投资驱动平台交易成本偏高，布幅和科斯定律，张瑞敏则表示，海尔对此的探索是在开放的平台利用社会化资源运转，并不存在交易成本偏高的问题，而海尔真正要直面的问题是对试错的承受底线，容忍度太高后续难以控制，容忍度太低则失去了转型的意义，张瑞敏还引用凯文 凯利在《失控》中的言论称，“进化的代价就是失控”。

　　海尔式薪酬体系：创客赚多少钱用户说了算