海尔互联网转型九年探索就这个问题没答案(2)

　　张瑞敏表示，海尔此前的薪酬体系就像很多国际大公司一样的宽带薪酬，导致的结果是员工盯着职级而不是盯着用户，海尔对互联网创新的探索要求在公司组织结构转变的同时，薪酬文化也要改变，从企业付薪文化转变为用户付薪文化。

　　张瑞敏认为，用户付薪文化要求创客必须有用户好评和用户价值才能获得薪酬，而且要持续引爆才行，在整个获得薪酬的过程中，不仅要分享利润，还要分担风险。张瑞敏还指出，小微在推进工作时，能否得到薪酬的衡量标准并不是企业价值是否超额，而是有没有实现用户价值，用户价值并不是单纯的用户认知度，而是用户的粘度，目前海尔拥有注册用户3600万，活跃用户1500万，极客粉丝176万，从研发、制造到销售的整个过程，都有用户的参与，这样的就有了用户价值。创客薪酬用户说了算，这就要求创客们不仅要找到自己的用户，还要通过交互去创造持续引爆的路径。

　　从具体转变上来看，海尔式薪酬体系的转变主要体现为以下四点：

　　1）从薪酬水平依据看，原来是“按层级、绩效调薪”，现在是“按单预酬”；

　　2）从关注点看，原来是关注过去的成绩，现在是现在及未来的价值；

　　3）从特点看，原来是薪酬刚性、上易下难，现在是薪酬挂钩价值动态、高单高酬；

　　4）从自驱力看，原来是被动、博弈，现在是主动、同一目标。

　　总结：要成时代的企业唯有不断地改变

　　张瑞敏表示，全世界都在学习丰田的管理模式时，社会思想家德鲁克却一直没有给丰田模式高评价，在《已经发生的未来》一书中，德鲁克指出，丰田模式没有体现出个人尊严和机会公平，而这两点是企业目标管理和自我控制的精髓。张瑞敏认为，员工能够自发地将技术创新、技术改进等做好，不受指令于领导，这样才能体现自己的价值，才能得到别人的尊重，让员工都去接触用户，没有等级关系，才能体现机会公平，海尔在网络化战略阶段通过对投资驱动平台和付薪平台的建造，正是体现了个人尊严和机会公平。

　　张瑞敏引用《易经》“倾否，而非否倾”进行总结，表示企业必须主动颠覆封闭的局面，而不是被封闭的局面所颠覆，张瑞敏还引用斯图尔特·克莱纳在《管理百年》中的言论称，“管理上没有最终的答案，只有永恒的追问”，海尔要想成为时代的企业，要做的就是不断地改变。