平安普惠董事长赵容]：消费金融规模效应制胜

　　在他看来，平安普惠当前迫切需要解决的一个问题，是如何最大限度避免无抵押、有抵押、SME三大业务产品的内耗式竞争。尤其是一个小微企业主到平安普惠申请贷款，他可能不知道自己该使用SME、无抵押、有抵押贷款产品，很可能引发这三类产品的客户争夺战。

　　先是重金收购淡马锡旗下的富登担保，继而整合陆金所P2P产品端、平安直通贷款、平安信用保证无抵押贷款，有抵押贷款、以及信用卡循环贷款等业务，就有机会在一个37万亿市场分到很大的一杯羹。”他直言。

　　两次整合“战役”

　　赵容]坦言，自己履新平安普惠事业集群董事长以来，先后经历了两次整合“战役”，一是将所收购的富登担保整合纳入SME业务板块，二是整合陆金所P2P产品端、平安直通贷款、信用保证保险等业务，搭建无抵押、有抵押业务的风控操作平台。

　　“当初，平安收购富登担保的最主要目的，就是想以此为基础，切入SME市场。”赵容]告诉记者，尽管富登担保尚未实现盈利，但在平安高层眼里，其系统搭建、团队管理以及风控模型的成熟度，能让平安普惠有机会在SME信贷领域实现弯道超车。

　　然而，业务整合绝非易事。

　　记者了解到，富登担保服务的企业对象，主要是年销售额在500-800万元以上的中小企业，与平安普惠侧重的年销售额300万元以下的小微企业有一定落差，势必导致平安普惠内部必须对富登现有风控模型与业务模式做出调整。

　　“为此，我们从普遍获客成本偏高、留存率较低的发展瓶颈。”他指出。目前平安普惠有些产品的客户续贷率达到30%，但他希望随着客户体验的提升，这个比例还能再提高20%-40%。

　　“坦白说，我认为业务整合过程最艰难的，还是员工的凝聚力。”他坦言，为此他约法三章，一是和所有员工表明业务整合的初衷，让他们理解为何要业务整合；二是建立开放的沟通平台，让员工都知道公司业务整合最新进展，不会产生被排挤感；三是提供机会均等的个人职业发展平台，让每个员工在公平、公开环境下竞争上岗。

　　双轮驱动“新挑战”

　　完成业务整合后，平安普惠一系列资本运作，同样令金融市场感到意外。

　　8月下旬，保险海外(控股)有限公司拟将其所持有的Gem Alliance Limited(即“平安普惠”)100%股权转让给Wincon Investment Company Limited(即“陆金所控股”，陆金所的最终控制公司)，作价19.538亿美元。

　　业内人士指出，平安之所以大手笔将平安普惠划入陆金所控股，不排除打造陆金所控股的两轮驱动体系――平安普惠“创设”资产，陆金所专注线上融资与金融交易，最终提升陆金所控股海外上市的估值。

　　赵容]坦言，当初陆金所将P2P业务剥离给平安普惠，的确是为陆金所IPO做铺垫。毕竟，中国金融监管部门明确要求P2P机构必须是信息中介。

　　“但是，陆金所同样是我们最大的融资渠道，两家机构被纳入同一家控股公司，有助于提升业务融合的沟通效率。”他解释称。

　　有业内人士指出，陆金所控股若要获得IPO高估值，得先摆脱平安普惠庞大线下业务的掣肘。究其原因，陆金所此前获得较高估值，其互联网金融的轻资产业务模式功不可没。但一个不争的现实是，平安普惠在整合平安直通贷款、信用保证保险业务时，吸收了近700个门店以及约3万名员工。

　　如何有步骤地“消化”这些门店，让获客从线下转移到线上，对平安普惠同样是不小的挑战。

　　“我们不仅不会砍掉地面部队，反而要壮大。”赵容]直言。其原因有四，一是线下业务本身是盈利，没必要砍掉；二是P2P获客离不开线下渠道，在国内个人征信体系尚不健全情况下，线下渠道往往起到第一轮风控作用；三是线下、线上客户本身也是不一样，两者也可以互补；四是线下门店的存在，能让风控部门掌握各地贷款特点变化“第一手信息”，及时做好风控工作。

　　在他看来，平安普惠当前迫切需要解决的一个问题，是如何最大限度避免无抵押、有抵押、SME三大业务产品的内耗式竞争。尤其是一个小微企业主到平安普惠申请贷款，他可能不知道自己该使用SME、无抵押、有抵押贷款产品，很可能引发这三类产品的客户争夺战。

　　为此赵容]给出的解决方案，是由客户经理将各类产品展示给客户，由他们选择贷款产品。

　　“随着客户贷款需求模型日益完善，我们会逐步对不同类型借款人进行有效区分，由客户经理主动推荐合适的贷款产品，提高人均产能。”他直言。这也能解决投资机构对线下重资产业务模式盈利可持续性的担心。

　　记者了解到，平安集团董事长马明哲为平安普惠2015年设定的目标，是新增贷款1000亿。

　　“其实我们早就完成了，目前单月新增贷款约在100亿左右。”赵容]表示，如果保持这样的发展速度，2-3年后平安普惠贷款规模能达到数千亿元，跻身国内最大的消费金融机构之一。