20位商界大佬亲述：疫情当头，企业应如何渡过难关?

　　然而，短期内大规模的粗放扩张下人才储备和管理的缺失，使品牌出现产品品质不稳定、效益下降的情况，一些工厂甚至出现了亏损。

　　这次聚焦与改变，让如今的劲仔食品，成为了全国的休闲鱼制品行业的领先企业。抉择类似的，是溜溜梅董事长杨帆和九牧王董事长林聪颖。

　　——“疫情当前，再大的利益，也无足轻重。”

　　问题在哪里?高德康立刻从常熟赶往东北考察市场，寻找答案——很快，他发现了痛点是“产品”二字，产品存在着颜色、面料、款式、版型、工艺五大问题，并且当时全行业都存在的一个通病：产品缺乏迭代，款式臃肿不堪，难以赢得消费者青睐。这背后，是因为品牌、行业的发展过缓。

　　面对此次疫情，老乡鸡董事长束从轩如此解释企业释放信心的方式：在行动中，将顾客和员工的健康安全置于第一位，以此传递对社会的关爱。考虑到疫情的严重性，老乡鸡在1月20日第一时间就成立了疫情防控小组。

　　在张近东的认知中，“坚持”意味着对企业责任的坚守。张近东表示，苏宁要始终坚持做社会的企业，艰难时期，“所有体系都要把保障和援助放在首位;坚守岗位保障百姓的生活所需，就是我们最大的责任。”

　　透过这些擎旗者们的故事，我们试图去总结打破困境的密码，并在这个过程中充满信心：脚下有路，前方有光，带头的人有胸襟。

　　2020年，对于数万中国企业，一场天灾，将社会责任推到了决定命运的维度。

　　无一例外，当我们问及破局的经验，这是被所有企业家都提及的一个词。实际上，“坚持”这个词，放在各家企业的际遇中，意义又有所不同。

　　2003年非典疫情促使电子商务、淘宝的快速崛起，飞鹤也完成了“渠道之变”，由传统的大经销商体制，转变为扁平化的1级经销商;由渠道销售拉动型，转变为以品牌、产品去拉动，并组建自己的电商团队。

　　分众传媒就是创立于SARS肆虐的2003年。当年的“克难”的经历，至今让江南春记忆犹新：SARS让分众员工上门开拓电梯媒体业务受阻，但在困境中的不懈努力却带来了机会——分众在SARS期间的挑灯夜战打动了公司对面的软银。

　　我们听见走向世界的服装品牌讲——要以“超脱时代的发展”，拥抱时代的机会。

　　在今天，做服装31年的林聪颖依旧不考虑多元化——他和他的九牧王，坚持只做中国最好的西裤。靠着一条裤子，他冲过了1997年亚洲金融危机，2003年非典和2008年金融危机，三道关隘。别人问他“诀窍”的时候，他总是指向办公室里这么一行醒目的字：

　　但他坚持了整整三年。直到2010年，终于有个投资者相信和支持了李明光，那一年UR还处于亏损。

　　为摆脱困境，周劲松开始了探索性的改革。一方面，他转让低效资产进行收缩，仅保留了大本营的工厂。另一方面，凭借积累沉淀多年的调味研发经验和全国销售网络，他进军“小鱼仔”市场——这一产品口味独特、资源丰富，市场认同度高，除湖南湖北以外的市场几乎空白，发展空间极大。

　　2003年5月，分众迎来了软银的投资，6月之后，分众迎来了它的“黄金5年”。

　　为了维护消费者的利益，2015年，国家加强了合规进口的溯源燕窝的推广，对于许多供应链不成熟的品牌而言，这意味着致命的冲击。市场在震荡——2016年3月，小仙炖在行业内第一家推出全程溯源的鲜炖燕窝，这一产品原料成本上涨了50%，被动涨价导致了客户大量流失、全年亏损上千万。

　　在数万言的采访信中，我们能体味的一点共性是：国之大商，商之大道，在于为中国而战斗奋斗，而不仅仅是为了自己。

　　类似的故事，发生在江苏电动车品牌雅迪科技上。董经贵回忆，2002年-2003年，正值电动车的市场启蒙期。疫情的爆发，让人们意识到坐公共交通的局限性，电动车成为首选的交通工具，一时间产品供不应求。这直接推动了雅迪的崛起。

　　回溯企业家们“危中见机”的应对之道，我们看见了数条路，它们都没有离开一个词，“布局”。

　　“羽绒服不仅要御寒保暖，还要追求时尚美。”他深刻意识到，做产品一定要从消费者的角度出发，充分理解消费者的心智。只有企业有超脱时代的发展，才能成为时代的品牌。被这种意识所推动，高德康大胆创新，整合一切资源，在颜色、面料、款式、版型、含绒量等方面全面升级，推动羽绒服向时装化变革。

　　这个春天，我们别无选择，必须经历一场殊死战役。

　　张近东要求全员保持战备状态，全面保障终端服务工作的运转。春节期间，苏宁线上线下所有服务终端，全面投入保供增援，张近东特别强调“决不允许涨价，严控配送时效”。

　　那场聚光灯下的战争关于生命。一线的斗士是白衣天使和兢兢业业的履职者。而另一场战争发生在聚光灯外，它事关生存。主角是那些有担当、有经验、有智慧的商业领袖。

　　在市场压力下，更多的企业选择的布局方式是“聚焦”。相比于“壮士断腕”，实际上，他们所做的更值得被看做一种“重新定位”——这与美国商学大师波特“竞争理论”中所描述的“一般性战略”不谋而合，它们是总成本领先(建立高效、规模化的生产设施)、差异化和专一化。

　　在这个春节，苏宁有近12万员工坚守在服务一线，他们的安全和中国大地上疫情的时刻变化，牵动着苏宁董事长张近东的心。

　　我们听见了刚刚崛起数年的新品牌呼号永远保持创新的个性，看到了一流互联网、科技型、投资性企业的眼界——大危孕育着大机，新的消费革命正振翅而来……

　　在这场真挚的对话里，我们听见中国零售业的领军者说——对于“社会的企业”而言，再大的利益，都无足轻重。

　　同样以坚持发展抓住了时代机会的，还有创立于2014年的鲜炖燕窝品牌小仙炖创始人林小仙。

　　市场很热，但是雅迪很冷静，它没有忘记“机会越多，问题越多”的行业铁律，选择抓品质。雅迪赢在了“发自内心地为消费者好”。

　　与他的关注点截然相反，九牧王林聪颖聚焦到了线上的可能性。“九牧王曾经历过非典，非典后，市场迎来了大的消费爆发。”“我判断，这次也是一样——只要有信心，产品过硬、销售网络健全，消费潮会到来。

　　回顾往昔，UR创始人兼董事长李明光说起在2008年寻求融资的经历融资，“当时只有5000万营业额，北上广大的投资机构都基本见了一遍，但觉得我们行业没有前途，也不太了解我们的商业模式。”那时候很沮丧、也很难。

　　新冠风暴里的中国，两场战争已经打响。

　　在四川竹叶青茶业董事长唐先洪眼中，疫情造成的冲击一定会给中国经济增长造成干扰，甚至阻断某些行业(比如旅游业、餐营业、娱乐业)，但这只不过是一时之困。长期一定会纾解，疫情不会阻断中国经济的增长态势，不会使中国经济严重失衡。他认为，每一次疫情过后，都会出现压抑过后的“消费井喷”。

　　“坚持，坚持，坚持。”

　　“企业诞生之日，就开始与死亡争夺时间。”

　　沉淀过往，他的总结是：“优秀的企业家要有预见性，凭市场的经验和敏锐性，调整战略和资源的布局，快速调整。”

　　我们听见牵动民生的食品企业论——“高质量的产品”和“高水准的服务”是他们守护餐桌的武器。

　　波司登遇到过最大的危机在1994。毫无预兆，羽绒服的销售呈现出断崖的下跌。当年，工厂生产的23万件羽绒服只卖了8万件，2000多万元的货品积压在仓库。上下游企业纷纷催账，年轻的高德康天天辗转反侧，彻夜难眠愁白头，体会到了企业生死存亡的焦虑。

　　2008年三聚氰胺事件爆发，飞鹤有预见性的产业集群布局帮助企业平稳度过，由过去的传统养殖模式(农民+奶站)，转变成大牧场产业集群自给的模式，大大提升了奶源品质，也为飞鹤的快速崛起奠定了坚实的基础。

　　有人说：浩然的社会责任感，是企业家冷静的前提。特殊时刻，企业家展现出特殊的“颜色”，它无论行业，也无论西东。于是，我们看到，在北京，《艾问iAsk》对话全球创始人和投资人，携手爱心企业，为疫情医院全球采购口罩防护物资，向武汉发射一串串希望。

　　深耕奶粉行业58年的奶粉品牌飞鹤，如今是中国婴幼儿奶粉市场销量第一的品牌。在过去20年中，飞鹤乳业董事长冷友斌冲出过2003年的非典和2008年的三聚氰胺事件两次“挑战”。

　　劲仔食品董事长周劲松从1989年开始在湖南平江做休闲食品，至今已经超过30年。在2000年，他遇到了创业路上的危机。彼时，周劲松大力扩张，在沈阳、成都、义乌等地相继大规模办厂。